Как я уже неоднократно подчеркивал, искренняя, очевидная приверженность руководства качественному сервису — самый эффективный мотивирующий фактор для персонала (см. главу 7). Причем приверженность качественному сервису распространяется и на приверженность обучению персонала.
Сотрудники должны видеть, что руководство участвует в обучении: в некоторых компаниях менеджеры лично ведут тренинги по обслуживанию клиентов или, по крайней мере, произносят вступительную речь. Это хороший способ укрепить отношения между менеджерами и их подчиненными.
Чтобы подготовить менеджеров среднего и низшего звена к роли тренеров/ведущих программ по обслуживанию клиентов, проведите для них специальные занятия, на которых топ-менеджеры подробно разъяснят им корпоративные стратегии и цели по сервису. Это поможет будущим тренерам поставить для себя конкретные учебные задачи.
Любая программа обучения, которую вы разработаете, должна включать дополнительные мотивирующие элементы.
Личностный рост
Выберите такую концепцию обслуживания клиентов, в которой сотрудники увидят
возможность личностного роста и за счет этого будут мотивированы учиться и применять на практике навыки обслулшвания клиентов. Людей нельзя ничему научить, если они не хотят или если им не нравится.
Ваши сотрудники будут мотивированы учиться, когда поймут преимущества навыков обслуживания клиентов лично для себя. Дело в том, что те же самые навыки дружелюбного, вежливого и отзывчивого поведения, которым их учат в общении с клиентами, помогут им приобретать и сохранять друзей.
Личностный рост как естественный результат качественного сервиса может быть ключом к успеху программы обслуживания клиентов. В противном случае программа может пойти ко дну, наткнувшись на острые рифы полнейшего равнодушия персонала.
Раздел личностного роста в вашей программе обучения должен научить сотрудников ценить себя и работу, которую они выполняют. В результате представление людей о себе улучшится, и они начнут получать больше удовлетворения от своей работы.
Почему так валено, чтобы сотрудники хорошо относились к себе? Дело в том, что если они будут ценить и уважать себя, то больше вероятность, что они будут ценить и уважать своих клиентов.
Эти «эгоистические» аспекты качественного сервиса положительно отражаются на учебном процессе, наполняя занятия искренним энтузиазмом и активными дискуссиями.
Компания QSI — это совместное детище Texas Air Corp. (маркетингового партнера Continental, главного перевозчика Texas Air) и шведской авиакомпании Scandinavian Airlines System.
Авиакомпания SAS известна своим превосходным сервисом. Цель QSI — научить всех сотрудников Continental секретам SAS.
QSI предлагает «шведский стол» из популярной психологии, воодушевляющих речей и игровых технологий. Цель — помочь сотрудникам разобраться в себе. «Мы хотим, чтобы люди учились не потому, что это хорошо для Continental, а потому, что это хорошо для них», — говорит Ян Лапидот, президент QSI.
Теория гласит: если люди хорошо относятся к себе, то они хорошо обслуживают других.
Удовлетворение внутренних клиентов
Многие сотрудники будут более заинтересованы в обучении, если поймут, что это способ помочь своим коллегам, сотрудникам других отделов. Разумеется, предоставляя качественный сервис «внутренним клиентам», они улучшают качество сервиса для внешних клиентов. Как бы то ни было, принцип «удовлетворять внутренних клиентов» весьма важен для завоевания внимания и приверженности персонала.
Выбор времени: когда обучать
Исследование Citicorp показало, что обучение наиболее эффективно, когда сотрудник только приходит на работу в компанию. Когда человек находится в релшме обучения, когда он начинает новую для себя деятельность, правильные отношения и привычки привить гораздо легче. Кроме того, если с самого начала научить сотрудника стандартам и навыкам обслуживания клиентов, то и качественных результатов от него можно добиться тоже с самого начала.
Многие компании предпочитают выждать три месяца, прежде чем обучать новых сотрудников, чтобы повысить вероятность того, что они останутся в компании. (Если человек проработал три месяца, больше шансов, что он станет постоянным сотрудником, чем когда он только что поступил на работу.) Только после «периода ожидания» компании задумаются о том, чтобы вкладывать деньги в нового сотрудника.
Но если новый сотрудник работает пять дней в неделю и оскорбляет хотя бы одного клиента в день из- за неправильного отношения или навыков, то за три месяца компания может потерять 65 клиентов. Предположив, что каждый из этих клиентов мог бы потратить в среднем 5 тыс. долл. в течение следующих пяти лет, мы приходим к тому, что один новичок способен лишить компанию выручки на сумму 325 тыс. долл.
Необученные или плохо обученные сотрудники обходятся компании очень дорого. Кроме того, они обычно чаще уходят — это немаловажное обстоятельство во времена нехватки рабочей силы.
СТРУКТУРА И ХАРАКТЕРИСТИКИ ОБУЧЕНИЯ
Эффективный процесс обучения начинается с анализа текущей деятельности. Проанализируйте, что нужно сделать, чтобы ваша компания начала качественно обслуживать своих клиентов. Затем определите, какие знания, отношения и навыки требуются людям, которые непосредственно предоставляют сервис.
При разработке программы обучения предусмотрите использование эмоциональных стимулов. Противопоставьте удовольствие от общения с довольными клиентами неприятной необходимости успокаивать раздраженных, подозрительных или язвительных клиентов. Поговорите об удовлетворении, которое дает хорошо выполненная работа. Пообещайте награды за выдающееся обслуживание — премии, подарки или подарочные сертификаты.
При обучении отношениям с клиентами важно достучаться до сотрудников на эмоциональном уровне, прежде чем передавать им информацию. Сначала заручитесь их приверженностью. Убедите их, что самая
