говорят, и то, как они это говорят, производит на клиентов положительное или отрицательное впечатление. Поэтому обучение персонала должно обязательно включать навыки общения по телефону.
Курс по телефонной коммуникации, разработанный Американской ассоциацией менеджмента и предназначенный для самообучения, содержит следующие рекомендации: «Слушайте внимательно... делайте заметки... узнайте имя звонящего человека и номер телефона, прежде чем нажимать кнопку Hold... по возможности не переадресовывайте звонки...»
Сотрудники должны узнать, как воспринимают их другие люди при общении по телефону и как они могут улучшить производимое ими впечатление. Они должны научиться передавать по телефону свой позитивный настрой. В конце концов манера общения сотрудников по телефону, т. е. качество обслуживания по телефону, не в последнюю очередь влияет на решение клиентов остаться и продолжить покупать или уйти к конкурентам.
Даже если сотрудник абсолютно непреднамеренно создал у клиента впечатление, будто в компании работают грубые и недружелюбные люди, это не играет роли. У клиента создалось такое впечатление — это все, что имеет значение в мире конкурентного бизнеса.
Во время разговора по телефону невозможно НЕ создать впечатления.
Искренность
Пусть ваши сотрудники научатся вовлекать клиентов в искренний разговор при помощи дружелюбных фраз, например: «Вы смогли найти то, что искали?» Здесь ключевое слово — «искренний». Остерегайтесь стандартных, избитых фраз, произносимых чисто механически, например «Чудесного вам дня». Они приносят больше вреда, чем пользы, потому что клиенты, как кошки, мгновенно улавливают фальшь.
Искреннее отношение показывает клиентам, что сотрудники думают не только о себе самих. Оно свидетельствует о том, что сотрудники хотят предоставить качественное обслуживание, что им нравится работа и они настроены выполнять ее профессионально.
Навыки межличностных отношений
Обучайте сотрудников навыкам межличностных отношений. Подчеркните значение хороших отношений с коллегами и непосредственными руководителями. Это залог дружеских отношений с клиентами. Если сотрудник хорошо ладит с непосредственным начальником и коллегами, гораздо вероятнее, что он будет настроен превосходно обслуживать клиентов.
На месте клиента
Замечательное правило, которому можно научить сотрудников в качестве общего принципа поведения, сформулировал Том Питере в книге «Процветание на хаосе»: «Сотрудники должны оценивать каждое свое действие, даже самое незначительное, и даже если отдел далек от 'передовой', с позиции клиента. Сотрудники должны спрашивать: 'Что с этого получит клиент? Станет ли ему удобнее? Лучше? Дешевле? Быстрее? Принесет ли он нам в результате больше прибыли?'»
Если сотрудники из всего обучения вынесут лишь одно правило — оценивать все свои
действия с позиции клиента, — они научатся выполнять свою работу так, чтобы клиенты были довольны.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ, ПОВТОРЕНИЕ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ ПРОЙДЕННОГО
Сколько времени должно длиться обучение? Большинство программ обучения обслуживанию клиентов длится менее восьми часов. Некоторые ограничиваются двумя часами. При этом полностью отсутствуют повторение пройденного материала, интеграция с действующими системами управления и поддержка руководства.
Обучение обслуживанию клиентов для персонала первой линии должно длиться не менее шести полных часов с последующим повторением через месяц или два, если вы хотите добиться заметных изменений в поведении и приверженности стандартам обслуживания клиентов.
В компании L.L.Bean продолжительность курса интенсивного обучения составляет три
недели. В дальнейшем качество работы прошедших обучение сотрудников регулярно
контролируется.
В Procter & Gamble каждый так называемый «клан» новых сотрудников обязательно проходит обучение обслуживанию клиентов, которое занимает четыре—шесть недель при 40 часах в неделю.
НАГЛЯДНЫЕ ПРИМЕРЫ: УСПЕШНЫЙ СЕРВИС Компания Dow Chemical USA
Обучение в компании Dow Chemical USA построено на индивидуальной основе, особенно по двум основным направлениям.
Решение проблем
Компания Dow работает в режиме «непрерывного улучшения качества», который требует от всех отделов находить способы решения проблем, которые мешают им достигать совершенства в своей деятельности. «У меня есть менеджер по улучшению качества, — говорит Митчелл Дж. Керн, директор службы работы с клиентами в Dow Chemical USA в Мидленде (штат Мичиган). — Он работает с сотрудниками, помогает вырабатывать стандарты, правила и процедуры обслуживания клиентов и анализирует, как мы справляемся в этих областях. Мы 'оснастили' наш процесс обслуживания клиентов почти так же, как оснащают приборами панель управления автомобиля, чтобы водитель всегда мог увидеть,
