экономической системе.
1. Активная кадровая политика. Управление на предприятии осуществляется с положительной тенденцией; руководство, как правило, имеет четкое представление о состоянии трудового процесса, причем как на административном, так и на производственном уровне. Активно используются программы по диагностике и прогнозированию кадровой ситуации в организации.
2. Реактивная кадровая политика. В сфере такой политики осуществляется постоянный контроль за симптомами кризиса и рассмотрение возможных его факторов. При обнаружении симптомов кризиса принимаются немедленные меры, такие как выявление источников (причин) кризиса и их устранение.
3. Превентивная кадровая политика. Управление имеет информацию о ситуации и прогнозы относительно ее дальнейшего развития, однако не может каким-либо способом воздействовать на состояние организации.
4. Пассивная кадровая политика. У руководства отсутствует стратегия действий в отношении персонала, поэтому в условиях кризиса все меры сводятся уже к устранению последствий кризиса. Отсутствует также система прогнозирования кадрового развития.
В процессе деятельности организации часто возникает вопрос о повышении конкурентоспособности организации для преодоления кризиса. Одним из способов решения этой задачи является устранение минусов в кадровой структуре – обычно практикуется при реорганизации фирмы. Этот подход заключается в ликвидации ненужных отделов, сокращении числа сотрудников или их перепрофилировании.
Если рассматривать ситуацию, в которой руководству приходится принимать решение о реорганизации фирмы, то в сфере кадровой политики целесообразными будут следующие действия:
1) при сокращении сотрудников обращение внимания на взаимосвязь и взаимозависимость элементов организационной структуры и при формировании новой оказание психологической и стабилизационной поддержки персоналу;
2) подготовки на первое место не большого числа сокращенных, а удаления действительно ненужных кадров, для создания структуры персонала, максимально соответствующей выбранной стратегии;
3) проведение исследовательских процессов, в ходе которых выявляются лидерские и иные качества сотрудников;
4) создание и внедрение обучающих программ;
5) предварительно перед утверждением на руководящую должность отслеживание личных и профессиональных качеств сотрудников, которые могли бы эффективно выполнять свою работу в кризисной ситуации;
6) предпочтительнее создание команд, а не индивидуальные рабочие усилия;
7) определение и сохранение в дальнейшем «минимальной структуры» кадров, т. е. контроль над отделами, которые жизненно необходимы организации и минимальным количеством работников, которые в состоянии будут обеспечивать производственный процесс в условиях кризиса;
8) мотивация сотрудников – поощрения, повышения и т. д.
Итак, можно сделать вывод о том, что создание оптимальной организационной структуры в рамках кадровой политики в период преодоления организацией кризиса является одной из определяющих положительного результата. Для решения этого вопроса необходимо рассмотреть такие понятия, как организационный и кадровый потенциал предприятия.
Организационный потенциал.
Под организационным потенциалом понимается сумма всех имеющихся возможностей и способностей сотрудников управленческой системы, характеризующихся качеством и объемом работы, которая может быть исполнена руководством. Организационный потенциал состоит из непосредственных организационных и психологических способностей управленческого персонала, оснащения электронной, технической и производственной базой аппарата управления и информационных каналов. В совокупности эти ресурсы представляют собой систему, которая ответственна за разработку и осуществление целей и задач организации, а также за развитие и поддержание нужного уровня деятельности социально- экономической системы.
Перед непосредственной работой с потенциалом и его использованием руководящим лицам следует выделить собственную концепцию, линию, направление, свое мнение наряду с научно обоснованными фактами.
Нужно учитывать тот факт, что на управление персоналом и трудовыми ресурсами оказывают влияние внешние и внутренние факторы, в соответствии с которыми и формируется управленческая политика.
Среди факторов внешней среды можно назвать изменение общественных потребностей, социально- экономическую и политическую обстановку, конкурентную борьбу, отношения с поставщиками, банками, партнерами и другими субъектами экономики.
Факторы внутренней среды определяются общим состоянием организации, ее финансовой, экономической, технической и производственной стороной.
Стратегия руководителя должна разрабатываться в соответствии с тенденциями внешней среды и одновременно учитывать внутреннее состояние организации, чтобы иметь возможность контролировать внутренние процессы и своевременно справляться с проблемами.
Также нужно в отдельности рассматривать структуру каждого отдела и подразделения, потому что отделы с разными направлениями, помимо общих положений, могут иметь свои специфические части, необходимые для эффективной работы. К примеру, в каждом отделе существует главный менеджер или начальник, получающий указания непосредственно от руководителя или его заместителя. Каждый отдел выполняет определенный вид работы, но о результатах обязательно докладывает руководителю. Однако если рассматривать финансовый отдел, то там осуществляется деятельность, связанная с банками, денежными средствами и финансовыми отчетами; юридический отдел занимается правовой стороной организации – т. е. можно увидеть, что деятельность этих двух отделов, а следовательно и структура, сильно различаются. Однако между ними есть тесная связь: финансовые операции осуществляются на основании юридических документов, в которых прописана организационно-правовая форма организации, ее возможности и обязанности.
Таким образом, для того чтобы организация в период кризиса могла успешно с ним бороться, необходима строгая и упорядоченная структура каждого отдела и подразделения. Более того, сейчас проводится практика по изучению поведения персонала в период кризиса. Конечно, такие занятия не могут полностью предсказать всей ситуации, но они дают возможность каждому сотруднику четко осознать свою позицию и обязанности в момент преодоления организацией кризиса.
Очень многое зависит от менеджеров и начальников отделов, т. е. от фактически администрации организации. К ним предъявляются повышенные требования как к профессиональному уровню, так и к личным качествам. Так как эти люди координируют работу остального персонала, то они должны обладать хорошей профессиональной подготовкой и навыками, разбираться в направлении своего отдела в целом, тогда как остальные сотрудники большей частью специализируются конкретно по своей должности. С психологической точки зрения, административный состав должен быть морально тверд и устойчив, особенно эти качества необходимы в кризисных ситуациях. От их поведения и действий зависит работа всего коллектива, они являются направляющими фигурами.
Но высокие требования предъявляются и к самому руководителю. Причем он должен обладать еще и компетентностью, предпринимательскими качествами и чутьем. В жизни организации часто наступают такие моменты, когда необходимо быстрое принятие решения без подробного анализа ситуации и прогнозирования возможных последствий. Такие решения очень характерны для кризисных ситуаций. Они носят большую долю риска, но именно рискнуть должен уметь каждый руководитель, потому что часто это единственный выход из сложившейся ситуации. Это носит название предпринимательского риска.
Руководитель должен следить за ходом предпринятого рискованного мероприятия и в случае, если оно не приносит желаемого результата, выйти из него. Это, как правило, имеет серьезные последствия, особенно если существование организации являлось залогом. Но выход из рискованного мероприятия на более ранних стадиях может все-таки спасти ситуацию, хотя и принесет большие нарушения и диспропорции.
Кроме того, руководитель должен следить за общей ситуацией в своей организации. При больших
