«продаю»). В этом случае фирма-монополист может диктовать свои условия другим участникам рынка. Как правило, так и происходит: цены становятся баснословно завышенными, а о стремлении угодить потребителю говорить и не приходится. Тогда становится понятно желание не очень крупных фирм к объединению. Можно лишь ошибочно подумать, что в конкуренции заинтересован только один покупатель. Грамотный продавец и производитель должны понимать, что если им и удастся добиться монополии, то скорее всего ненадолго. Но при этом может сильно упасть качество товара и обслуживания, остановится технический прогресс, поскольку необходимость быть лидером отпадает. А это в конечном итоге создаст условия для возникновения конкурентов.
Конкуренции нужно не бояться, а исследовать ее. Точнее, изучать деятельность фирм, которые могут составить конкуренцию.
Конкурентом может считаться только тот, кто осуществляет свою деятельность приблизительно в равных условиях. Это означает, что маленькая частная пекарня, к примеру, никогда не составит конкуренции огромному хлебобулочному комбинату. Из этого не следует, что владелец пекарни никогда не получит желаемой прибыли, просто тягаться с крупным гигантом бессмысленно, можно только перенимать опыт.
Конкурента необходимо знать в лицо. Зачем это нужно? Есть несколько причин для того, чтобы поинтересоваться деятельностью конкурентов и, возможно, узнать подробности ведения бизнеса.
Во-первых, необходимо четко представлять себе обширность деятельности фирмы. Сюда входит не только круг потенциальных клиентов, но и количество фирм, желающих поделить этот круг. Это даст возможность оценить положение вашей фирмы на рынке.
Во-вторых, после того как положение фирмы на рынке определено, то руководство компании может предпринимать шаги по его улучшению.
В-третьих, у более удачливых конкурентов можно позаимствовать некоторые идеи или просто поделиться с ними опытом ведения дел между компаниями.
Конкурентное преимущество на рынке – это то, что стремится приобрести любая фирма. Информация о конкурентах может обеспечить столь необходимое преимущество. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, доля занимаемого ими рынка, реакция потребителей на маркетинговые акции конкурентов. Изучение конкурентов осуществляется с двумя основными целями:
1) раздела сфер влияния на рынке;
2) ослабления конкурентной борьбы, т. е. в конечном итоге изучение конкурентов имеет своей целью сотрудничество, а не соперничество.
Это приводит к тому, что фирма за короткие сроки находит свою нишу, круг своих клиентов.
Если на конкурентов не обращать никакого внимания, то все вышеперечисленное будет невозможно осуществить. Руководство компании будет находиться в глубоком неведении относительно положения дел в фирме, что в конечном итоге приведет к разорению.
Исследование конкурентов осуществляется в следующей последовательности:
1) выявление и классификация конкурентов. Результатом подобных мероприятий является банк конкурентов с точной информацией о них;
2) анализ деятельности конкурентов на основе полученной информации. В результате выявляются их сильные и слабые стороны.
Выявленные фирмы-конкуренты классифицируются, как правило, на основе одного из двух походов[43]
1) по товарному принципу;
2) по типу стратегии, используемой конкурентами.
Первый подход группирует конкурирующие фирмы в соответствии с теми потребностями, которые удовлетворяет их товар. При этом отправной точкой является тот товар, которой производится самой фирмой-исследователем. Далее выявляются фирмы, которые производят и продают похожие товар или услугу. В результате появляется следующая классификация:
1) фирмы, производящие и реализующие абсолютно аналогичный товар;
2) фирмы, предлагающие аналогичный товар, но других сортов, марок;
3) фирмы, выпускающие товары-заменители.
Можно привести очень простой пример. Фирме-производителю стиральных машин-автоматов «Candy» необходимо задуматься над работой следующих групп конкурентов:
1) фирм-производителей машин-автоматов «Candy»;
2) фирм-производителей машин-автоматов других марок;
3) фирм-производителей машин-полуавтоматов, ультразвуковых аппаратов для стирки, стиральных досок.
Классификация конкурентов на основе их группировки по типу стратегии широко применяется фирмами, производящими продукцию производственного назначения. По мнению многих исследователей, такой подход целесообразен, так как для большинства фирм переход от одного типа стратегии к другому весьма затруднен.
Например, специализированная фирма, производящая электротехническое оборудование для потребителей узкого сегмента рынка и использующая стратегию дифференциации (а соответственно, их продукция не будет дешевой), вряд ли в короткий период времени преобразуется в фирму, применяющую стратегию низких издержек. При этом подходе конкуренты делятся на тех, кто:
1) работает в рамках стратегии низких издержек производства, а значит, осуществляет экспансию на рынках и имеет потенциальную возможность проводить гибкую ценовую политику;
2) использует стратегию дифференциации и, следовательно, может вытеснить на рынке старые товары новыми, улучшенными, более полно удовлетворяющими потребности покупателей;
3) использует стратегию диверсификации своей деятельности, поэтому способен на демпинг.
Огромное значение для успешного анализа конкурентной среды играет временной фактор, поскольку данная среда достаточно динамична. Существуют прямые конкуренты и потенциальные.
Прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые.
Потенциальные конкуренты подразделяются на две группы:
1) В данный момент предприятия уже существуют, но проводят активную политику расширения, производства, круга услуг, ассортимента товара. В результате такой политики потенциальные конкуренты становятся прямыми.
2) новые фирмы, которые только начали конкурентную борьбу.
Прямые конкуренты скорее всего будут действовать в рамках стратегии низких издержек, или диверсификации. Потенциальные выберут стратегию дифференциации. Возможны исключения, это зависит от области деятельности.
Прежде чем очертить круг своих конкурентов и делать из этого какие-либо выводы, совсем нелишним будет трезво оценить показатели своей фирмы. Принципиально важным в этом случае является дата образования фирмы.
Если фирма уже функционирует какое-то время на рынке, есть возможность оценить собственные показатели хозяйственной деятельности и сравнить их с конкурирующими компаниями.
Если фирма только образована, то анализировать особенно и нечего. В этом случае волнуют совсем другие вопросы, главным из которых является возможность начать деятельность.
Существует понятие барьера входа в отрасль, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами[44]:
1) экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обуславливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация ради освоения нового бизнеса пойти на это;
2) привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди
