новых потребителей. Нередко это очень сложная задача. Так, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы-тройка. Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. Фирма «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха;
3) фиксированными затратами, связанными со входом в новую отрасль (следованием новым стандартам, требованиями дизайна и др.);
4) затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта;
5) доступом к системе товаропродвижения данной отрасли, который может создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат;
6) доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товаропродвижения;
7) отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли;
8) возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными в защиту своих интересов, например отказом в продаже необходимых патентов, лоббированием в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
В любом случае без анализа конкурентов не обойтись.
6.2. Шпионаж, шантаж или прямое вмешательство? (Методы исследования деятельности конкурентов)
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных побед, когда лучшие силы организации выявляли слабые места конкурентов и после этого с легкостью одерживали победу. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе исследований. Для того чтобы классифицировать своих конкурентов и на основе этой классификации сделать выводы о занимаемой ими на рынке позиции, стратегии ведения бизнеса, необходимо обладать обширной и достоверной информацией.
Проблема сбора информации о конкурентах достаточна широка. Это связано с тем, что далеко не все интересующие подробности можно получить из официальных источников. Хотя бухгалтерские отчеты, прессу, телевидение, анкетирование потребителей и поставщиков не стоит игнорировать. Может также возникнуть ситуация, когда конкурент дает в неофициальные источники заведомо ложную информацию (например, рекламу).
В связи с этими вопросами возникло такое понятие, как конкурентная разведка.
Фактически конкурентная разведка – это служба, обеспечивающая руководство предприятия (под предприятием следует понимать любую организацию, от индивидуального частного предпринимательства до государства или межнациональной корпорации включительно) информацией, необходимой для принятия решений. Это не только сбор информации, но и ее классификация (по значимости, степени достоверности и др.), и анализ, и прогноз развития ситуации, и подготовка рекомендаций руководству.
Служба конкурентной разведки может состоять из одного штатного сотрудника (а то и меньше, когда эти обязанности возложены на кого-либо из руководства по совместительству), а может и быть большим и разветвленным подразделением – все зависит от масштабов предприятия. При этом реально в процесс конкурентной разведки вовлекается множество сотрудников, не имеющих прямой административной связи с этим подразделением.
Если руководство фирмы владеет инструментами конкурентной разведки, это замечательно. Но необходимо четко знать, какая информация должна интересовать в первую очередь, а какая не представляет практически никакой ценности. Это очень важно, так как конкурентная разведка подразделяется на два основных метода исследования конкурентов. Это так называемая корпоративная разведка (или легальный промышленный шпионаж) и непосредственно промышленный шпионаж, т. е. нелегальный. Много интересующей информации можно добыть, не нарушая законодательства. Вопрос о важности и необходимости той или иной информации позволит руководству компании решить, ограничиться разведкой или прибегнуть к шпионажу.
Как правило, узнать хотят у конкурентов то, что пытаются скрыть сами.
Всю информацию можно разделить на такие две группы, как:
1) количественная, или формальная, информация;
2) качественная информация.
Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.
Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает в себя многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.
Вот те показатели, которыми оценивается количественная информация:
1) организационно-правовая форма;
2) численность персонала;
3) активы;
4) доступ к другим источникам средств;
5) доля рынка;
6) рентабельность;
7) руководители фирмы;
8) наличие и размеры филиальной сети;
9) перечень основных видов услуг;
10) другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т. д.).
Качественная информация о деятельности конкурентов:
1) репутация конкурентов;
2) известность, престиж;
3) опыт руководства и сотрудников;
4) частота трудовых конфликтов;
5) приоритеты;
6) гибкость маркетинговой стратегии;
7) эффективность продуктовой стратегии;
8) работа в области внедрения на рынок новых продуктов;
9) ценовая стратегия;
10) сбытовая стратегия.
Служба конкурентной разведки различает два вида работ:
1) оперативную конкурентную разведку (ОКР);
2) стратегическую конкурентную разведку (СКР).
СКР близка по смыслу к стратегическому планированию и маркетингу. Она занимается выяснением структуры и динамики той сферы деятельности, где работает организация, определяет всех конкурентов, условия входа в отрасль.
ОКР решает острые задачи негативного взаимодействия с конкретным конкурентом и часто действует на грани юридически? и юридически приемлемых норм и средств. СКР исследует общие вопросы конкуренции на рынке, а ОКР интересуется подробностями ведения бизнеса определенным конкурентом.
Предметом интереса СКР являются:
1) законодательство (та его часть, которая регламентирует деятельность предприятия);
