Обычный долгий процесс отбора тройки кандидатов на пост нового главы GE завершился в 2000 году. Иммельт стал одним из претендентов. Для «большой тройки» это была, в некотором смысле, борьба не на жизнь, а на смерть – ведь Уэлч заявил, что тем, кто не станет победителем, придется покинуть компанию. В 2000 году совет директоров поддержал предложение Уэлча и назначил Иммельта следующим главой GE. А в сентябре 2001 года он официально принял руководство этой процветающей и быстро развивающейся корпорацией. Но через четыре дня все изменилось.
«Я хочу, чтобы люди не боялись рисковать, решать сложные проблемы. Я говорю им: «С завтрашнего дня начните свою карьеру сначала. Если это был плохой год– извлеките из него уроки, и пусть следующий будет лучше»
Террористическая атака на Всемирный торговый центр нанесла удар и по GE. Этой компании, занимавшейся, в частности, страхованием и разработкой самолетных двигателей, пришлось выплатить около $600 млн страховых премий, а также значительно сократить производство в своем авиационном подразделении. Ведь то, что «близнецов» протаранили американские самолеты, привело к серьезному сокращению рынка гражданской авиации США – люди стали бояться летать. Помимо этого, в начале 2000-х еще продолжался экономический спад, вызванный «лопнувшим пузырем доткомов», что лишь усугубляло и так достаточно непростое положение. Но Иммельт, парадоксальным образом, не искал способов быстро повысить доходы корпорации, а нацеливался на долгосрочные инвестиции. В этом одно из важных отличий стратегий Иммельта и Уэлча. Конечно, Уэлч всегда учитывал более отдаленную перспективу, но своей первоочередной задачей считал немедленные прибыли. Его стратегия «первого или второго места» тому лучший пример. Если какой-либо принадлежавший GE бизнес не приносил значительного дохода, Уэлч стремился как можно скорее продать его и приобрести новый, более выгодный. Иммельт же считает необходимым покупать не слишком прибыльные сегодня, но перспективные компании, рассчитывая на будущую серьезную отдачу.
Так, в первый свой год на посту CEO Иммельт покупает по относительно низкой цене $320 млн ветроэнергетический бизнес, принадлежавший разорившейся компании Enron. В то время спрос на такого рода энергию был невелик. К тому же новое приобретение находилось не в лучшем состоянии, и понадобилось целых три года, чтобы привести его к нужным стандартам. Но потребности в энергии ветра росли – к 2008 году уже 28 штатов США приняли законы о ее использовании (в 2001 году их было только 7). И к этому времени (через 7 лет) ветроэнергетическое направление приносило компании $6 млрд в год, то есть в 20 раз больше его изначальной стоимости. GE стала мировым лидером в этой области.
В первые годы на посту руководителя компании Иммельт очень много путешествовал, лично знакомился с деятельностью разбросанных по всей планете предприятий GE, встречался с клиентами и поставщиками.
Поездки занимали почти треть его рабочего времени. Глобализация деятельности компании, которую проводил Уэлч, стала одним из главных приоритетов нового CEO. По его прогнозам, 60 % доходов корпорации должны были обеспечивать ее зарубежные активы. Джефф Иммельт говорил: «Став CEO, я взглянул на новый мир – каким он стал после 9/11 – и понял, что уже нельзя идти по накатанной колее. В ближайшие 10–20 лет рынок будет становиться все более глобальным, и на нем преуспеют компании, создающие инновационные продукты».
Уэлч старался добиться увеличения прибылей прежде всего за счет слияний и поглощений. А Иммельт выдвинул новую для GE концепцию «органического роста»: корпорация должна «расти изнутри», то есть разрабатывать собственные уникальные высокотехнологичные продукты и налаживать их сбыт. Он поставил цель поднять «органические» доходы компании с 5 до 8 %. Тогда многим это казалось невероятным. В 2004 году Иммельт вложил $100 млн в реконструкцию Центра глобальных исследований GE и объявил о своей программе развития новых идей и направлений деятельности. Теперь каждый из руководителей GE подавал в возглавляемый Иммельтом совет по три инновационных предложения в год. Стали проводиться периодические встречи исследователей и руководителей, а также представителей GE и клиентов, чтобы совместно определять стратегические задачи. Как говорит Иммельт: «Органический рост – это наш мотор. А что касается новых приобретений, то я не понимаю, зачем покупать за $100 млн технологию, если мы можем, тратя в течение 10 лет на ее разработку $2 млн в год, добиться лучших результатов». С точки зрения нового CEO, органический рост не только в долгосрочной перспективе принесет значительную выгоду, но и сократит текущие расходы. Иммельт также оптимизировал работу исследовательского центра GE, снизив число его проектов с двухсот до восьмидесяти наиболее приоритетных. Он нанял сотни ученых, занятых в биотехнологии, нанотехнологии, молекулярной медицине и других передовых отраслях науки.
Для развития сбыта новых видов продукции GE Иммельт создает Коммерческий совет, в который входят лучшие специалисты по продажам и маркетингу. Возглавляет совет сам CEO. Его члены встречаются раз в месяц, чтобы разработать наилучшие стратегии взаимодействия с клиентами и увеличения рынков сбыта. Особое внимание уделяется изучению опыта других компаний, например Procter & Gamble и FedEx, в области маркетинга и обслуживания клиентов.
С охраной окружающей среды у GE были многолетние проблемы. Например, с 1949 года до конца 1990-х она сливала вредные производственные отходы в одну из рек штата Нью-Йорк. Но в 2004 году Иммельт объявил о новой стратегии, обозначенной звучным неологизмом «Эковоображение» (Ecomagination), цель которой – творческое решение экологических проблем. Когда он представил свой план совету директоров, то в ответ, по его словам, услышал: «Это глупость». Компании, привыкшей относиться к природе с небрежностью капиталиста позапрошлого века, трудно было принять новый подход.
Однако Иммельту удалось убедить совет в том, что его план – не дань моде (да и сам он никогда не причислял себя к ярым защитникам окружающей среды), а возможность обеспечить хорошие прибыли, приняв правила игры XXI века. К 2008 году GE создала 75 новых «экологических» продуктов – от «гибридных» локомотивов со встроенным накопителем энергии до ветряных турбин, доходы от которых составляют сегодня значительную часть поступлений компании. Иммельт говорит, что мечтает довести число этих продуктов до 200.
Что касается отношения к работникам, то нынешний CEO гораздо «добрее» своего предшественника. Он редко бывает резок с подчиненными, а грубость, в отличие от Уэлча, ему совершенно чужда. От сотрудников корпорации Иммельт в первую очередь требует добросовестности и за халатное отношение к работе увольняет без разговоров. «Если вы не добились результатов, потому что небрежно отнеслись к тому, что вам поручено, – шанса исправиться не будет. Это попросту неприемлемо. Вы можете ошибиться, вы можете что-то пропустить и при этом сохранить свое место. Но если вы недобросовестны – нам придется расстаться». Иммельт считает, что его стратегия, направленная на развитие инноваций, требует нового отношения работников к делу. Если прежде сотрудники компании боялись совершить малейший промах, который мог бы помешать выполнению краткосрочных планов, то теперь, как говорит Иммельт, GE требуются «смелые люди», готовые рисковать и ошибаться ради будущего процветания.
«Став CEO, я понял, что самое главное – это контекст, место вашей компании в мире»
Джефф Иммельт живет практически только работой. Нередко он трудится по 100 часов в неделю, но и по выходным его рабочий мобильный телефон всегда включен, на случай если кому-то потребуется с ним срочно связаться. За свой труд он получает щедрое вознаграждение – около $5,5 млн в год. Иммельт женат, у него есть дочь, и он любит проводить время с семьей. А еще он иногда играет с друзьями в гольф.
Несмотря на то что, по словам Иммельта, он «думает о GE 24 часа в сутки 7 дней в неделю», у него остается время на политику и благотворительность. В 2009 году Барак Обама назначил его членом Консультативного совета по экономическому восстановлению при президенте, образованного после начала финансового кризиса в США. А в 2011 году он возглавил президентский Совет по занятости и
