Социальный контроль масс

экономического сообщества после открытия их границ. Это заставило их правительства пересмотреть способы и пути, к которым они прибегают в целях стимулирования своих национальных культур. Современная форма рыночного выражения в европейской культуре – это все более расширяющееся совместное производство аудиовизуальной продукции. В то же время, как полагает Хагурт, несмотря на новые элементы интернационализации западной культуры и открытие новых рынков, еще нельзя говорить о появлении принципиально новых моделей культурного менеджмента. Поэтому он считает, что по-прежнему актуальна модель, которую предложил в свое время Гриффин.

Анализ окружающей среды в этой модели включает в себя следующие аспекты:

¦ экономический фактор рыночной системы, статистика, инфраструктура налогов и финансов;

¦ административное влияние (стабильность, международная торговля и государственный контроль);

¦ социокультурная ситуация (демография, духовные ценности, духовный климат).

Согласно Гриффину, определяющее значение для продажи на международном рынке имеет анализ характеристик художественного продукта. Этот анализ необходимо проводить, руководствуясь не спонтанными интересами и соображениями моды, а с учетом языкового барьера и особенностей восприятия конкретного потребителя. Предприниматель постоянно должен задавать себе вопрос: «Есть ли четко сформулированная миссия и соответствует ли ей продукт?» В зависимости от ответа на этот вопрос формируется политика организации, ее стратегический менеджмент. Весь процесс структурирования стратегического менеджмента в культурном секторе (от миссии до деятельности) можно условно разделить на пять стадий [14, 73].

1. Ретроспективная оценка деятельности с использованием ее целевых установок в качестве критериев для измерения эффективности организации.

На этой стадии необходимо получить следующую информацию: 1) что определило успех деятельности или, наоборот, привело к неудачам; 2) почему запланированное не было исполнено; 3) почему выполнено то, что не запланировано; 4) что являлось основной финансовой базой деятельности и насколько эффективны были затраты в соответствии с функцией получения дохода. Ответы на эти вопросы помогут предпринимателям понять, до какой степени их организация контролирует рынок.

В зависимости от полученных ответов можно сформулировать дополнительные стимулирующие меры роста и развития организации. Принимаемые решения будут определяться, с одной стороны, содержанием культурной миссии, с другой – степенью реализации функции получения дохода. Если сделать больший акцент на функции получения дохода, то вышеприведенная информация может оказаться наиболее полезной при рассмотрении существующей и новой деятельности. Бюджетные неприбыльные организации, особенно государственные, более обособлены от окружающей среды, более самодостаточны, чтобы заниматься собственными делами, а не реагировать на окружение.

2. Исследование окружения. Ориентация на окружение особенно существенна для стратегического менеджмента. Как мы уже убедились, внешние переменные составляют костяк его структуры. Вопрос в том, из каких компонентов может состоять эта структура для организаций культурного сектора.

Если взять за основу вышеприведенную модель стратегического менеджмента, сформулированную Гриффином, то для организации культурной сферы актуально следующее сочетание внешних переменных: 1) экономические, социальные и политические факторы воздействия; 2) социокультурная и экологическая ситуация; 3) международный и внутренний рынок культуры; 4) научно-технический прогресс; 5) средства массовой информации и коммуникации.

3. Выбор возможных стратегических альтернатив для новой политики. Когда мы говорим о различных вариантах развития организации, то имеем в виду процесс ее изменений. Возникающие при этом тенденции и проблемы будут иллюстрировать эти изменения и свидетельствовать о росте организации или наоборот.

Правильный выбор возможных альтернатив развития организации предполагает мобилизацию ее творческого и финансового потенциала на достижение новых целей. Заключительный момент этой стадии наступает тогда, когда после рассмотрения альтернатив происходит их выбор с точки зрения соответствия миссии организации, а затем устанавливается процедура их реализации. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

4. Анализ сильных и слабых сторон деятельности организации. Исследование, проведенное на этой стадии, поможет субъектам управления получить информацию о том, могут ли они начать новую деятельность с учетом ориентации на ее возможное улучшение.

При этом важно выявить адекватные представления сотрудников о деятельности своей организации. Так, у рядового сотрудника фирмы мнение о ее работе может быть иным, чем у менеджера среднего звена или у клиента. Поэтому важно выработать единые критерии оценки, которые соответствуют основным функциям организации – социальной, финансовой, функции получения дохода и др.

5. Разработка и развитие стратегического планирования: определение новой политики и образа новой деятельности. Это заключительная стадия формирования стратегического менеджмента. Здесь внимание акцентируется на соответствии основной деятельности организации ее культурной миссии, вырабатывается система представлений о новой политике, направлениях будущей деятельности. Этому способствует аналитическая работа, проведенная на предыдущих стадиях, в процессе которой:

¦ сформировалось понимание, насколько организация успешно реализует задачи деятельности;

¦ получена исчерпывающая информация о факторах внешнего воздействия, которая позволяет судить о том, насколько организация успешно адаптировалась к условиям внешнего окружения;

¦ осознана новая стратегия деятельности на основе правильного выбора возможных альтернатив новой политики;

¦ получено представление о сильных и слабых сторонах в деятельности организации, основанное на анализе реализации ее основных функций, понимание сильных и слабых аспектов новой политики организации.

Таковы стадии формирования (структурирования) стратегического менеджмента, лежащие в основе научно обоснованного стратегического планирования и программирования.

Трудно переоценить значение той информации, которую субъект управления получает в результате всестороннего анализа внешнего окружения. Чем глубже у него знания о внешнем контексте деятельности организации, тем яснее ему ее цели, миссия и стратегия предпринимаемых усилий.

Как указывалось выше, для культурного сектора наиболее характерны следующие внешние переменные: социокультурная, экономическая, технологическая, международная, политическая, информационная (средства массовой информации и коммуникации). Исследование взаимодействия организации с этими сферами окружения позволяет выявить возможные варианты ее развития в соответствии с тенденциями той или иной сферы. Возникающие при этом проблемы будут сигнализировать о том, насколько эффективна избранная стратегия.

11.5. Анализ внешнего окружения

Исследование окружения предоставляет субъектам управления необходимую информацию о динамике внешних переменных и ее влиянии на будущее положение организации. Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, способные помочь или затруднить достижение целей организации. Только после анализа окружения можно избрать верную стратегию. Важно при этом выявить основные т е н д е н ц и и  развития сфер окружения и те проблемы, которые могут возникнуть при взаимодействии организации с этими сферами. Охарактеризуем некоторые из них.

1. Социокулътурная сфера. Здесь важен учет тенденций, возникших в культурном секторе на международном уровне в связи с усиливающейся интернационализацией и появлением международных стандартов качества на рынке культуры. Благодаря развитию новейших технологий во второй половине XX в. возникла мощная индустрия культуры.