Социальный контроль масс

продукта. Именно инновация продукта повышает конкурентоспособность компании. В структуре планирования обязательно учитываются такие показатели, как скорость инноваций, интенсивность капиталовложений, что особенно важно для больших организаций. Это правило не во всем может быть распространено на культурный сектор, где наибольшего успеха в инновациях добиваются небольшие и неформальные организационные структуры. Менеджмент должен «расчищать» путь к инновациям. Поэтому на всех стадиях реализации планирования необходимо учитывать: 1) мотивацию и стимулирование инноваций;

2) стремление к преодолению препятствий на пути к обновлению;

3) источники финансирования инновационной деятельности.

Г. Хагурт прямо связывает успех инноваций в культурном секторе с осознанным пониманием того, что нужно потребителю на рынке товаров и услуг, постоянным вниманием к политике маркетинга, рекламе и анализу окружения, а также с наличием хороших контактов с экспертами из мира науки и техники. Кроме того, необходимо, по его мнению, исключить риск вложения больших денег и содержание для реализации вышеназванных целей большой команды.

Если политика инноваций является «сердцевиной» стратегического менеджмента в культурном секторе, то другие компоненты системы планирования (процедуры и правила) определяют действия, которые необходимо предпринимать в конкретных ситуациях. Процедуры представляют собой совокупность действий, последовательно связанных между собой в зависимости от обстоятельств. Правила определяют рамки деятельности в специфически единичной ситуации.

Процедуры и правила создают алгоритм работы организации в непрерывном режиме и основаны на разделении властных полномочий всех участников в зависимости от целей деятельности. При этом лейтмотив разделения труда основан на стремлении максимально снизить расходы и скоординировать основные виды деятельности.

Практика менеджмента на начальной стадии представляет собой сочетание следующих видов планирования: стратегический план, в котором определяются цели, тактика, политика, процедуры, правила, ресурсы, персонал; среднесрочный план, определяющий по этой же схеме, что нужно сделать за определенный период (год, полугодие, квартал); рабочие планы.

Для коммерческих организаций составляется также бизнес-план, в котором определяются спецификация продукции или видов услуг, характер производственного процесса, система управления, результаты деятельности, сметы доходов и расходов, сбыт и маркетинг.

Проиллюстрируем процесс рабочего планирования и координации различных видов деятельности на примере одной из театральных антреприз. Для того чтобы, например, осуществить постановку пьесы У. Шекспира, антрепренеру необходимо: 1) найти перевод пьесы; 2) арендовать сцену; 3) составить расписание репетиций; 4) скомплектовать труппу; 5) составить и подписать контракт с режиссерами; 6) нанять художника-постановщика; 7) организовать театральную технику; 8) определить смету расходов; 9) организовать рекламу; 10) найти спонсоров; 11) распространить билеты; 12) организовать премьеру; 13) сформировать бюджет.

В соответствии с методом Хагурта можно предложить следующую схему координации по видам деятельности [14, 35].

I. Художественный аспект:

1) перевод; 5) выбор режиссера; 4) выбор актеров; 6) выбор художника-постановщика; 7) приобретение костюмов, установка театральной техники; 12) организация премьеры.

II. Организационный аспект:

2) аренда студии; 3) расписание репетиций;

III. Маркетинг:

9) организация рекламы; 11) продажа билетов.

IV. Финансовый аспект:

8) определение сметы расходов; 13) формирование бюджета; 10) поиск спонсоров.

Для каждого из четырех вышеназванных видов деятельности нужен свой координатор, наделенный соответствующими полномочиями и мерой ответственности. В целом же менеджмент всей антрепризы должен состоять из следующих частей: администрация, служба по обеспечению маркетинга и финансирования, персонал и «обслуга», организация творческого процесса.

Успех координации деятельности всего коллектива зависит от таких факторов, как компетентность, высокий художественный уровень, осознанность миссии организации, умелое разделение труда и ответственности, отсутствие мелочной опеки, правильный выбор приоритетов и умение учитывать возникающие проблемы.

В свое время Р. Гриффин пытался дать ответ на вопрос, каким же количеством людей может руководить менеджер с должной эффективностью. Г. Хагурт полагает, что для плодотворной повседневной работы в культурном секторе можно установить для одного управляющего предел от 4 до 60 работников. Но в условиях интенсивного стратегического менеджмента даже при умелой координации такой предел – 8—10 работников.

Успех реализации плана зависит от умения организаторов найти оптимальный вариант сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и деятельность персонала, нацеленного на их решение. Это и определит нормы управляемости организаций. По мнению теоретиков «административной» школы управления, наиболее эффективной нормой можно считать от 7 до 10 подчиненных на каждого управляющего, но и это условно. Авторы «Основ менеджмента» полагают, что, если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных [9,323].

Определение оптимальной нормы управляемости зависит в каждом конкретном случае прежде всего от индивидуальных качеств самого управляющего, его способности и умения делегировать свои полномочия подчиненным. Главный критерий отбора и расстановки кадров – «нужный человек на нужном месте».

Поскольку в сфере культуры ключевыми фигурами производственного процесса являются в основном люди творческого труда, процесс координации их деятельности опирается на мотивационную основу, а не на внешний контроль. Как правило, в небольших творческих коллективах для оценки хода выполнения работ применяется форма внутреннего контроля, или самоконтроля, априори предполагающая исключительно демократический стиль руководства.

В негосударственном секторе норма управляемости может варьироваться в зависимости от типа и структуры организации, характера ее деятельности в соответствии с реализацией функции получения дохода. Так, в неприбыльных организациях эта норма может быть самой низкой. Из-за хронической убыточности руководителям приходится добиваться поставленных целей, руководствуясь принципом «не числом, так умением».

Как уже отмечалось, менеджмент подобных структур в культурном секторе предполагает не максимум прибыли, а в лучшем случае гарантированный минимум заработка для их участников. Величина этого минимума зависит от умения управляющих планировать и осуществлять реально достижимые цели, а это, в свою очередь, – от четкой и хорошо скоординированной работы всей организации, т. е. в основном от собственно менеджмента.

11.7. Рост и развитие организации

Оппозиция «рост – развитие» используется в литературе по проблемам управления для характеристики устойчивых систем развития и обозначает управленческое единство процессов роста и развития в ситуации, когда пределы роста организации создают условия для ее дальнейшего развития. Определяющую роль при этом играет выбор оптимальной структуры.

Модели роста и развития организаций. Менеджмент организационных структур, реагируя на изменения внешних и внутренних переменных, находится в постоянном развитии. Изначально верно избранная стратегия, основанная на единстве целей и культурной миссии, определяет структуру организации, оптимальную для данного этапа ее роста и развития. Когда целевые установки меняются, происходит качественное изменение структуры организации как результат ее адаптации к новым условиям и возможностям.

Многочисленные исследования различных моделей роста и развития организаций, как правило, носят