8.3. Упражнение-ситуация «Омрон Татеиси» [19]
Цель.
Развить навыки анализа практики проведения изменений в организации.
Задание.
Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на следующие вопросы.
1. Какой тип изменений вы предложили бы для данных преобразо– ваний?
2. Какой стиль проведения изменений может быть предложен?
3. Какие методы преодоления сопротивления организационным изменениям будут уместны в данном случае?
4. Такие организационные преобразования, очевидно, потребуют изменения культуры. Какие предложения в этой области вы можете внести?
Ситуация.
Руководство японской компании «Омрон Татеиси» осуществило целый ряд организационных изменений, чтобы ликвидировать «заболевание», которое было названо синдромом большого бизнеса.
Синдром большого бизнеса можно распознать по таким симптомам, как: крайне централизованный и разбухший управленческий аппарат; всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений; рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений и передача возникающих проблем из одного отдела в другой и обратно. Окончательное решение откладывается до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности. Взаимодействие подразделений внутри компании заметно ослабло. Например, когда товарные запасы неимоверно разбухли, то даже конкретные требования «сократить запасы» не могли принести желаемого эффекта. Значительно уменьшилась реакция и на требования рынка. Компания стала медленнее реагировать на запросы клиентов. Увеличилось время выполнения заказов.
Руководство применило следующий способ «лечения болезни». Компания должна вести себя таким образом, будто каждый из ее отделов является маленьким самостоятельным бизнесом. Для того чтобы каждый проникся духом изменений, были избраны три лозунга, которые повторяли на каждом шагу: «Продает каждый», «Реагировать немедленно», «Действовать молниеносно». Две главные идеи лежали в основе плана организационных изменений: приблизить руководство компании к реальным условиям работы и создать в разумных пределах несколько предприятий, которым можно было бы предоставить полную самостоятельность и которые действовали бы в рамках компании как отдельные небольшие фирмы.
8.4. Практическое упражнение «Преодоление стереотипов»
Цель.
Понять роль стереотипов в сопротивлении организационным изменениям и овладеть навыками их преодоления.
Чем существеннее изменения, происходящие в организации, тем сильнее проявляется действие психологических охранительных механизмов, т. е. имеет место противоположный изменению процесс – сопротивление сотрудников этим изменениям. Одним из таких психологических охранительных механизмов являются стереотипы. Формы стереотипов могут быть таковы, что делают их носителей неуязвимыми для общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «да, но…».
Некоторые из этих вариаций, подробно проанализированных А. И. Пригожиным,[20] приведены в табл. 8.1.
Задание.
Проанализируйте перечисленные в табл. 8.1 вариации стереотипов. Определите, какие методы преодоления сопротивления подходят для каждого конкретного случая и какой стиль проведения изменений наиболее целесообразно использовать.
Таблица 8.1. Стереотипы и пути их преодоления
8.5. Тест для самопроверки
таблица
8.6. Кроссворд
Вопросы.
3. Усовершенствование, улучшение объекта, приведение его в соответствие с новыми требованиями рынка и нормами.
5. Основное, исходное положение теории, правило деятельности организации в какой-либо сфере или правило поведения личности.
8. Организация какой-либо деятельности наиболее продуманным, целесообразным и продуктивным способом.
9. Разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования и оперативного управления реализацией управленческого решения по развитию объекта.
11. Собрание, совещание представителей правительств, обществен– ных, научных и других организаций для обсуждения и решения ка– ких-либо проблем.
14. Проверка на практике, в реальных условиях теоретически построенных методов, расчетов, схем, моделей различных процессов.
15. Целенаправленное влияние на людей (ведомых) для объединения их усилий ради достижения цели, которую все они считают желательной.
17. Функция менеджмента по учету расхода ресурсов и обеспечению выполнения планов, программ, заданий по реализации управленческих решений.
18. Процесс перебора множества факторов, влияющих на результат, с целью определения значений параметров объекта, при которых достигается его наилучшее состояние, позволяющее, в свою очередь, обеспечить оптимальные параметры «выхода» объекта как системы.
1. Внутренняя композиция организации, отражающая ее разбиение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.
2. Обязательное для исполнения руководящее указание вышестоящей организации.
4. Вложения средств с целью сохранения и увеличения капитала.
6. Ограниченное право использовать какие-либо ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.
7. Совокупность методов и средств по выполнению стратегических целей и задач в краткосрочный период.
10. Специальное разрешение, выдаваемое государственными органами юридическому или физическому лицу на осуществление определенного вида деятельности.
12. Функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, принятию мер по доведению (совершенствованию) параметров «входа» системы или процессов в ней до новых требований «выхода» (потребителей).
13. Способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать воздействие на деятельность и поведение людей с помощью различных средств (силы, авторитета, права и т. д.).
16. Функция менеджмента, процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей фирмы и личных целей.
Ответы.
3. Модернизация.
5. Принцип.
8. Рационализация.
9. Анализ.
11. Конференция.
