18. Одна из форм разделения труда.
20. Ее определяет стратегия.
1. Одна из четырех стратегических альтернатив.
2. Один из важнейших внешних факторов организации, относящийся к среде прямого воздействия.
3. Одна из внутренних переменных организации.
8. Основная общая цель организации.
9. Целенаправленное воздействие на коллективы людей с целью их организации и координации в процессе производства.
10. Одна из основных функций управления.
11. Количественный метод распределения ресурсов для достижения целей, также выраженных количественно.
12. Процесс обмена информацией между двумя и более людьми.
14. Одна из основных функций управления.
15. Целое, состоящее из взаимосвязанных частей.
19. Свойство, благодаря которому руководитель влияет на поведе– ние людей, побуждая их действовать определенным образом.
Ответы.
4. Делегирование.
5. Политика.
6. Цель.
7. Подсистема.
13. Организация.
16. Предприниматель
17. Стратегия.
18. Специализация.
20. Структура.
1. Сокращение.
2. Конкуренция.
3. Технология. 8. Миссия.
9. Управление.
10. Планирование.
11. Бюджет.
12. Коммуникация.
14. Мотивация.
15. Система.
19. Лидерство.
Глава 11
Формирование поведения индивида (поведенческий маркетинг)
Поведенческий маркетинг (ПМ) представляет собой изучение рынка поведения, исходя из стратегии развития организации и в соответствии с требуемыми моделями поведения для адаптации организации к изменениям внешней среды. Различные направления ПМ предполагают изучение поведения сотрудников, клиентов, поставщиков, акционеров. Поведение сотрудников – определяющий фактор в деятельности организации; оно рассматривается как составная часть такого обобщающего показателя, как компетенция персонала.
Овладение компетенцией – это не однократный законченный процесс, напротив, оно требует постоянного обновления имеющихся знаний и навыков и приобретения новых; компетенция имеет свой жизненный цикл.
При управлении поведением индивида используют ряд теоретических подходов, ориентированных на научение поведению и изменение мотивационных установок. Управление поведением – это система мер по формированию принципов и норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами. В центре внимания находятся факторы поведения сотрудников, связанные с внешней средой, прошлым опытом сотрудника, последствиями того или иного поведения и их влиянием на эффективность деятельности организации в целом. Управление поведением включает несколько этапов:
• выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации стратегии организации;
• проведение функционального анализа поведения;
• измерение исходной частоты соответствующих поведенческих событий;
• разработку стратегии интервенции, предполагающей упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных.
Предлагаемая для самостоятельной работы ситуация направлена на более глубокую проработку рассмотренных ранее вопросов, формирование практических навыков и умений, необходимых менеджерам.
11.1. Разбор конкретной ситуации «Организация поведения на вьетнамской фабрике „Фост“ в Подмосковье»
Цель.
Отработать навыки изменения установок руководителей и специалистов при внедрении новых условий деятельности организации. Задание.
1. Выявите основную проблему в сфере организации поведения, стоящую перед исполнительным директором фабрики Сувориным Н. П. в сложившихся условиях.
2. Определите, какие изменения в установках новых руководителей фабрики необходимы для реализации поставленной Н. Ваном задачи максимизации прибыли.
3. Укажите причины увольнения главного бухгалтера фабрики Войковой А. А.
4. Спрогнозируйте возможные конфликтные ситуации на фабрике в ближайшем будущем.
Ситуация.[22]
Ситуация развивалась стремительно и не очень приятно для главного бухгалтера фабрики «Фост» Войковой А. А.
После двух месяцев работы в этой организации в сентябре 1999 г. ее вызвал владелец и генеральный директор фабрики Н. Ван. Он достаточно вежливо попросил объяснить, почему фирма платит так много налогов, и предложил подумать о возможности их оптимизации. На заявление Войковой А. А. о том, что она все делает правильно и в соответствии с законами РФ, Н. Ван ответил: «Вы получаете достаточно большую заработную плату, чтобы найти способ сократить эти выплаты».[23] Войкова А. А. возразила, что вести двойную бухгалтерию она не намерена.
После этого разговора Н. Ван вызвал исполнительного директора и порекомендовал ему подобрать нового главного бухгалтера.
В 1993–1995 гг. группа вьетнамцев во главе с Н. Ваном начала реализацию вьетнамских товаров на российском рынке. Дела шли довольно успешно, что позволило создать несколько организаций, в последствии объединенных в холдинг, владельцем которого стал Н. Ван. Созданный Н. Ваном холдинг – многопрофильная организация, занимающаяся различными видами деятельности, в том числе реализацией вьетнамских товаров в РФ. Структура холдинга достаточно централизована, все планы и стратегические решения в области производства и маркетинга принимаются в московском офисе.
Лучше всего на рынках Москвы и Подмосковья продавались супы быстрого приготовления (макаронные изделия), поэтому Н. Ван задумал организовать их производство на месте, сэкономив тем самым на
