традиционно высокой прибыльностью никогда не нуждалась в погоне за копеечной экономией. Мы всегда действовали в стиле Rolls Royce. Один из наиболее возмутительных примеров — вечеринка в Йоханнесбурге за $3 млн, на которой выступал рэпер Снуп Дог. Она состоялась, когда ЮАР присудили внутреннюю награду — Кубок Вудраффа — за превосходные результаты.
Я хотел изменить корпоративный образ мышления, начав с моего собственного офиса. На его реконструкцию компания планировала потратить $1 млн, я же пресек это. Мы заменили ковры, а мебель перетащили из других офисов, чтобы не покупать новую. Я отказался от дорогого вина в корпоративных самолетах. Это были мелочи, но именно такие мелочи несут важное по слание.
Я, наконец, завершил консолидацию немецкой боттлинговой системы, начатую мной в середине 1980 -х. Клаус Маурерс, немецкий боттлер, с которым мы стали близкими друзьями, приехал ко мне в гости в марте 2005 года. Мы долго и подробно обсуждали, как можно реализовать стратегию единого боттлера. В этот раз мы довели дело до конца. Иногда перемены требуют чрезвычайного терпения.
Консолидация боттлеров была важной темой в течение всей моей карьеры, но в Японии она оказалась особенно сложной.
Япония — очень важный рынок для Coca-Cola и один из самых прибыльных в мире, прежде всего благодаря продаже кофе в банках 0,33. Целый миллион автоматов Coca-Cola был специально модифицирован, чтобы торговать горячими напитками зимой и холодными — летом.
Держать очень горячий стаканчик двумя пальцами и прихлебывать из него, не обжигая губы — весьма тонкий трюк, но японцы освоили его в совершенстве.
В Японии есть масса инновационных брендов, но даже самые успешные могут пользоваться популярностью всего год. Это чрезвычайно конкурентный рынок, и чтобы успешно работать на нем, надо иметь специфическое мировоззрение.
Одна из самых сложных ситуаций с консолидацией касалась токийского боттлера, принадлежавшего семье Таканаси. После нескольких лет переговоров семья решила продать 34% акций своей компании Coca-Cola; это произошло в 2007 году, когда я был гендиректором и председателем совета. Когда переговоры вошли в финальную стадию, члены семьи попросили перенести встречу на следующий день. Тем вечером они отправились на могилу своего отца и «проконсультировались» с ним. На следующее утро они подписали соглашение.
Постепенно все кусочки нашей стратегии складывались в одну картину, и мы начинали видеть мощные и устойчивые всплески продаж и прибыли. Акции поднялись в цене до $65, что еще больше укрепило дух сотрудников, имевших акции Coca-Cola или опционы на акции; теперь они наконец-то чего-то стоили. Финансовый кризис 2008 года отбросил нас назад, но лишь временно, и сейчас, когда я пишу эти строки, цена акций восстановилась.
По мере роста компании трения между боттлерами и Нортавеню стали ослабевать. Это как брак. Когда в браке все складывается плохо, партнеры ссорятся по самым ничтожным поводам. Можно придраться даже к тому, как супруг паркует машину. Когда же в браке все гладко, методика парковки машины вашего супруга покажется вам весьма забавной, вы просто с любовью поддразните свою половину.
В конце 1990-х Coca-Cola «сбилась с курса», как недавно вспоминал Мухтар. Боттлеры и Coca-Cola постоянно препирались из-за сокращения прибыли, а вера в силу бренда угасала.
«Мы стали высокомерными, — говорил Мухтар. — Мы утратили связь с реальностью, с деталями, благодаря которым этот бизнес хорошо работает. Мы с Невилом смогли вернуть веру в то, что Coca-Cola — великая компания, и что мы можем снова расти. Когда вы верите в это, когда у вас есть модель роста, никто не станет ссориться из-за попыток поделить что-то, чего становится все меньше».
Теперь у нас появились время и деньги, чтобы заглянуть за горизонт прибыли, чтобы взяться за пункты «П» в нашем «Манифесте» — «Планету» и «Партнерство».
В 2006 году мы, как и другие производители напитков, согласились прекратить продажи высококалорийных напитков в государственных школах США. Эту программу инициировали Американская ассоциация кардиологов и бывший президент Билл Клинтон.
Лично я считаю, что несправедливо возлагать на производителей напитков вину за диабет и ожирение. Когда я вспоминаю свое детство в Африке, восьмикилометровые поездки на велосипеде в школу и обратно, свое увлечение спортом на протяжении всей жизни, я не могу не думать о том, что компьютеры, видеоигры, телевидение и недостаток физических упражнений, возможно, в большей мере ответственны за чрезмерный вес школьников, чем прохладительные напитки.
Однако производители напитков слишком активно действовали в школах, например, размещали автоматы с газировкой не только в старших, но и в средних классах. Родители не контролируют, что дети потребляют в школе. Так что в этом отношении автоматы с газировкой, установленные в школах, возможно, мешали попыткам ответственных родителей управлять диетой их детей.
Потому и Coca-Cola, и наши конкуренты были открыты предложению Клинтона разобраться с этим вопросом в рамках добровольной инициативы. Тогдашний глава Coca-Cola в США Дон Кнаусс, с которым мы хорошо работали вместе, представил проект соглашения. Мне он показался необоснованным. Документ призывал не продавать в школах любые прохладительные напитки, даже диетическую газировку. Но очевидно, что диетическая газировка — без сахара и калорий — не приводит к диабету или ожирению.
Зато авторы проекта собирались оставить в школах спортивные напитки и соковые напитки — и в тех, и в других много сахара, — а также автоматы с закусками. Мы же при этом должны были прекратить продажу продуктов с нулевым содержанием калорий.
Проблема в аспартаме, искусственном подсластителе, сказали мне. Но я отказался принимать этот аргумент. «Все дело в калориях», — сказал я и отметил: нет абсолютно никаких свидетельств, что аспартам вреден для здоровья. И хотя все остальные производители одобрили соглашение, я сказал Дону: «Я не буду подписывать».
Дон согласился заново обсудить вопрос.
Десять дней спустя я награждал Клинтона премией Фулбрайта за международное взаимопонимание. Coca-Cola спонсирует эту награду. Когда Клинтон приехал, и мы с ним ждали выхода на сцену в Зеленом зале, бывший президент совершенно будничным образом выпил Diet Coke.
«Господин президент, рад видеть, что вы все еще пьете Diet Coke», — сказал я.
«Да, это мой напиток», — ответил он.
«Ужасно жаль, что дети больше не смогут его пить в старшей школе».
Клинтон был не в курсе, что соглашение запрещало и диетическую газировку. Он согласился с тем, что это нелогично. «Предоставьте это мне», — сказал Клинтон.
Двадцать четыре часа спустя диетическая газировка была в списке допустимых напитков. Когда вы — глава компании, порой сама логика бизнеса требует, чтобы вы отстаивали свои позиции. Но иногда помогает просто удача, как в этом случае, когда мне удалось поговорить с Клинтоном неформально.
Позднее в том же году Coca-Cola пожертвовала участок земли стоимостью в $10 млн в центре Атланты под строительство Музея истории гражданских прав. Ведь Атланта — родина покойного Мартина Лютера Кинга-младшего — стала центром движения за гражданские права. Это был последний участок площадки для нового блока офисных зданий Coca-Cola. Компания покупала эту землю в безрассудные 1980-е годы, и значительную ее часть уже передали в дар проекту сооснователя Home Depot Берни Маркуса по строительству крупнейшего и лучшего в мире аквариума. Следом произошло расширение музея «Мир Coca- Cola». Оба проекта оказались чрезвычайно успешными и популярными, что сделало оставшуюся часть земли весьма желанной для других компаний, заинтересованных в строительстве своих объек тов рядом с ними.
Возглавляя Комитет Атланты за прогресс, я тесно сотрудничал с мэром города Ширли Франклин — очень эффективным управленцем. Тогда она пыталась возродить город после неудачного правления мэра Билла Кэмпбелла, который попал в тюрьму за уклонение от налогов. Ширли убедила меня, что наш участок отлично подойдет для музея, ориентированного на более широкую публику, чем Центр Мартина Лютера Кинга. Музей будет отражать роль Атланты как «города, слишком занятого, чтобы испытывать ненависть».
В июне 2007 года в Пекине мы объявили о пожертвовании $20 млн во Всемирный фонд дикой природы (WWF), чтобы помочь сохранить семь важнейших в мире речных бассейнов — источников
