и оставалось важным фактором в напряженных отношениях между Coca-Cola и CCE.
CCE также демонстрировала определенное высокомерие. Когда я только начинал работать в компании, разливочные производства в США считались нашим золотым стандартом. Они являлись источником новых идей, и именно в США боттлеры из других стран ездили, чтобы научиться чему-то. К моменту, когда я стал CEO компании в 2004 году, возить гостей на американский рынок было уже стыдно. Качество работы весьма снизилось. Даже у некоторых частных марок колы упаковка выглядела лучше, чем у продукции CCE, с этикеткой, пропечатанной на 360 градусов. Но менеджеры CCE все еще считали себя лучшими. На деле же золотым стандартом теперь стали боттлеры из Бразилии, Франции, Испании и ЮАР.
Я встречался лично с председателем совета директоров CCE Лоури Клайном в феврале 2005 года и ясно дал ему понять, что не доверяю CEO компании Джону Элму. Лоури позволил мне встретиться с внешними членами совета директоров. Встреча складывалась непросто: топ-менеджеры CCE все еще держали на нас злобу, вызванную, излишними лицензионными отчислениями в Coca-Cola. Они считали, что Coca-Cola Company — причина большинства их проблем. Теперь я мог им рассказать о новых инвестициях в маркетинг в размере $400 млн, из которых $150 млн выделялось на Северную Америку. Это их немного утихомирило. Потом я поднял вопрос о менеджменте. Я объяснил, что хотя выбирать руководителей публичной компании не моя задача, я как франчайзер вправе высказать свое мнение о качестве менеджмента. Я убедительно обосновал, почему Элм не должен управлять этим бизнесом. Члены совета не согласились и вскоре известили Элма о прошедшей встрече. Это не добавило ничего хорошего в наши и без того испорченные отношения с CCE. Одна из проблем с такими огромными боттлинговыми франшизами, как CCE, состоит в том, что хотя они оправданны в экономическом смысле, они порой упускают из виду, насколько наша система основана на взаимозависимости, особенно когда эти боттлеры — публичные компании вроде CCE.
К концу 2005 года Элм ушел из компании, и был назначен новый CEO — Джон Брок. Но это не решило наши проблемы с CCE. Брок неоднократно поднимал розничные цены, пытаясь увеличить прибыльность компании, что приводило однако к размыванию доли рынка Coca-Cola, а значит, к сокращению продаж концентрата. Нам не оставалось ничего, кроме как поднимать цены на концентрат. Это был мучительный процесс — по принципу «зуб за зуб».
Надеясь найти решение этих глубоко укоренившихся на рынке Северной Америки проблем, весной 2006 года я выступил перед советом директоров CCE с планом под названием «Проект Дизель». По нему CCE должна была слиться с оставшимися независимыми боттлерами в США, что снизило бы издержки и увеличило прибыль. Мы рассчитали, что сможем заплатить солидную премию при покупке независимых боттлеров и легко вернуть инвестиции за счет расширения масштаба и повышения эффективности разливочного производства. Совет CCE вследствие недоверия к Coca-Cola категорически отклонил идею. Когда информация об этом просочилась в прессу, предложение вызвало серьезное недовольство у независимых боттлеров: они подумали, что мы оказываем предпочтение CCE, и беспокоились о цене, которую получат в процессе слияния. Дон Кнаусс, глава Coca-Cola в США, потратил невероятное количество времени на этот проект, так что когда Clorox предложила ему должность CEO и председателя совета, он согласился.
Тогда я посчитал, что пора, скрепя сердце, наконец купить CCE. Я обошел членов совета директоров Coca-Cola, включая Уоррена Баффета, пытаясь убедить их в правильности этой идеи. Сам план не вызывал у членов совета возражений: экономически покупка CCE была обоснована. Но дьявол крылся в деталях.
Сделка с CCE расценивалась бы как поглощение. Акции CCE в то время стоили по $18,50, мы же посчитали, что сможем сделать предложение при цене $23. Но наше предложение не было бы окончательным. Хедж-фонды и другие инвесторы начали бы торговаться, поднимая цены, и стоимость CCE заметно превысила бы сумму, что мы могли заплатить. В случае обычной покупки ничто не мешало просто отказаться от сделки, если ставки пойдут вверх. В данном случае такой вариант исключался по двум причинам. Во-первых, отказавшись от сделки, мы полностью утрачивали авторитет и представали чрезвычайными слабаками в глазах CCE. Во-вторых, компанию мог купить кто-нибудь еще, и нам пришлось бы иметь дело с куда более сложным партнером . Совет оценил риск, и я отказался от плана. С моей точки зрения, я потерпел неудачу. Но все же удобрил почву для сделки, и в 2010 году, после моего ухода из компании, Coca-Cola приобрела активы CCE в Северной Америке. На сей раз сама CCE обратилась к Coca- Cola. Это было уже не поглощение, и сделка состоялась. Я не курировал ее, но, кажется, дал старт процессу, который в итоге обеспечил нам сделку.
Я изучал и другие возможности приобретений. Мораль истории такова: личные предубеждения и бизнес-стратегия иногда смешиваются. Все началось, когда мы провели совещание топменеджмента Coca- Cola на Барбадосе. Мы играли в гольф с Гэри Плейером, уроженцем ЮАР и одним из лучших игроков в гольф всех времен. Он давно был другом Coca-Cola. За обедом и ужином мы заметили, что Гэри не ест ни мяса, ни молочных продуктов. Он вегетарианец, и рассказал нам, как это помогло ему остановить развитие артрита. Несколько месяцев спустя Памела решила стать вегетарианкой, и, к ее огромному удивлению, я к ней присоединился. Это вызвало большой переполох в Coca-Cola. Теперь, куда бы я ни ехал, мне требовалась вегетарианская еда, в том числе и в нашей столовой для менеджеров. Оказалось, что вегетарианство мне очень полезно. Я похудел, уровень холестерина упал. Один из важнейших компонентов вегетарианской диеты — соевое молоко, и я стал искать компании, которые работали на рынке соевых продуктов. Мы изучили некоторые из них и провели неформальные дискуссии с членами совета Coca-Cola в Пеббл-Бич (Калифорния). Совету идея сделки не понравилась. Члены совета считали, что цена будет завышена, и волновались, что это отвлечет нас от нашего ключевого бизнеса. Мухтар тоже не одобрял сделку. Это был пример честных разногласий между нами.
Я не уверен, что они бы стали голосовать против моего решения, но предпочел не давить. И в конечном счете, надо признать, члены совета оказались правы. Акции одной из этих компаний впоследствии рухнули вслед за тем, как серьезно упала ее прибыльность.
Совет директоров Coca-Cola твердо поддерживал меня, но так же твердо и эффективно контролировал наши дела. Как-то один аналитик спросил у меня, что я собираюсь делать с таким сильным советом. Я ответил: «Из этого я делаю вывод, что вам хотелось бы, чтобы я сделал совет слабым». Ответа я не услышал. Я успешно сотрудничал с большинством членов совета, включая Уоррена Баффета, бывшего сенатора от Джорджии Сэма Нанна, Херберта Аллена и Питера Уэберрота. Однако у меня были прохладные отношения с Бобом Нарделли, генеральным менеджером Home Depot. В марте 2005 года комитет по вознаграждениям рассматривал бонусы на 2006 год. Обычно комитет одобрял бонусы для 50 ведущих руководителей, а по всем остальным решения принимало руководство компании. Боб позвонил мне и попросил полный список бонусов, и я переслал ему документ. В список входило около 1000 бонусов, все в рамках плана, но их выделение — в зависимости от индивидуальных результатов — оставалось на усмотрение руководства. Боб пришел на заседание совета с этим длинным списком. Замусоленный документ пестрел пометками, сделанными желтым маркером. Боб спросил, почему премии для двух младших сотрудников различаются, и я ответил: «Даже не представляю. Я делегирую такого рода решения, и они соответствуют плану». Столкнулись два разных стиля менеджмента. Хотя я предпочитаю свой собственный, оба по-своему эффективны и хорошо работают при определенных обстоятельствах. Подход Боба лучше всего для краткосрочной перспективы. Боб весьма ориентирован на детали, очень умен, чрезвычайно трудолюбив — но мы с ним вещаем на разных волнах, и у нас никогда не получалось состыковаться. Боб, к его чести, осознал это и покинул совет директоров в 2005 году. Еще один член совета, Педро Рейнхард, бывший финансовый директор Dow Chemical, поссорился с советом директоров этой компании. Говорили, дело в том, будто он планировал LBO без согласия совета и без уведомления генерального менеджера Dow. Я обнаружил, что Рейнхард никогда не поддерживал мою стратегию, хотя и не поднимал никаких вопросов напрямую на заседаниях совета. Когда он ушел из Dow, ему пришлось покинуть и совет директоров Coca- Cola по формальной причине: он уже не работал в той должности, в которой был назначен генеральным менеджером. Обычно в таких случаях совет позволяет топ-менеджеру остаться в своем составе, однако я убедил других топ-менеджеров не продлевать срок полномочий Педро.
По мере того как мы восстанавливали продажи и прибыль, я пытался внедрить в Coca-Cola дух бережливости, который по необходимости давно присутствовал у многих боттлеров. CocaCola же с ее
