Они доверяли мне и верили в меня. Но все же дело было не во мне, а в долгосрочной стратегии. Я согласился возглавить компанию не больше чем на пять лет, и ко времени, когда мы развернули «Манифест», прошел уже почти год. Я хотел внедрить стратегию, способную жить своей жизнью, задавать путь компании и спустя много лет после того, как я снова уйду на отдых на Барбадосе; по-настоящему устойчивую стратегию, которую примет мой преемник и на которой он станет строить будущее. Когда меня спрашивали, каким окажется мое наследие, я всегда отвечал, что у меня его не будет, если мой преемник не станет успешен.
Coca-Cola слишком сильно полагалась на прошлые успехи, вспоминал Том Маттиа — при мне вице- президент, директор по связям с общественностью. Приняв «Манифест», мы стали смотреть в будущее.
«Манифест» получил отражение во многих реальных, ощутимых действиях, включая расширение корпоративных программ для решения экологических проблем, внимание к воде, которая так важна для производства Coca-Cola. Нас жестко критиковали в связи этой темой, особенно в Индии, где уровень грунтовых вод упал из-за засухи и неумеренного ее использования в сельском хозяйстве. Мы закрыли один из индийских заводов, но уровень вод продолжал падать теми же темпами. Тем не менее, когда запасы воды шли на убыль, Coca-Cola, учитывая ее глобальный масштаб, непременно становилась мишенью для критики. Дефицит воды отрицательно сказывался как на имидже компании, так и на положении местных сообществ, которые мы обслуживали. И в интересах Coca-Cola, и в интересах наших клиентов нам следовало подключить свои ресурсы, чтобы сохранить запасы воды, даже если мы не были причиной их истощения. В 2005 году мы совместно с Агентством США по международному развитию и нашими боттлерами стали сокращать использование воды на наших заводах, принимать меры по сохранению бассейнов рек и строить водоочистные станции в населенных пунктах, неподалеку от которых мы работали.
«Нет компании, которая бы сделала больше, чем Coca-Cola, для обеспечения чистой водой бедных (и не столь бедных) людей мира», — так написал журнал Fortune о наших программах, которые сейчас продолжаются и расширяются.
Том Маттиа вспоминает, что «Манифест» повлиял на решение о том, где именно строить боттлинговый завод в Пакистане. Первоначальная площадка располагалась неподалеку от Карачи, а это местность, обделенная водой. Учитывая, что защита планеты — одна из главных составляющих нашей миссии, мы переместили завод дальше от Карачи, на территорию с большими запасами воды.
Решение принималось и в интересах бизнеса, и в интересах экологии, и на самом деле эти интересы — суть одно и то же. Компания Coca-Cola может преуспеть лишь в том случае, если там, где мы продаем нашу продукцию, местное сообщество процветает. И естественно, сообщество, не имеющее достаточных запасов воды, процветать не может. «Манифест» предусматривал, что все факторы такого рода взаимосвязаны и должны быть интегрированы в повседневные бизнес-решения компании. «Это было чисто коммерческое решение, — говорил Том о переносе строительства в Пакистане. — Но это было чисто коммерческим решением с иной, новой точки зрения. “Манифест” дал нам совершенно новый взгляд на мир».
Однако пока мы занимались разработкой «Манифеста», над головой у нас все еще висели мрачные тучи. Одной из самых главных неприятностей было расследование практики, известной как «накачивание каналов продаж», начатое Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC). Речь шла о наших действиях в Японии в 1997–1999 годах. Этот скандал стал непосредственным результатом болезни, поразившей компанию после смерти Роберто, и неуклюжих попыток вылечить ее с помощью массовых увольнений, что привело к страху и раздорам на всех уровнях. А когда такое случается, многое в компании идет наперекос.
Один сотрудник написал тогдашнему президенту Стиву Хейеру и главному юристу Девалу Патрику письмо. В нем содержались подробные обвинения в правонарушениях, в том числе «накачивании каналов продаж» — то есть искусственном увеличении продаж концентрата боттлерам ради повышения корпоративной прибыли в данном квартале. Эту практику еще называют «толкать галлоны». Сотрудник, высказавший жалобы, подлежал увольнению в последнем раунде сокращений.
Хейер, судя по всему, проигнорировал письмо. Девал, возможно, прочитал его, но не вмешался, и сотрудник покинул компанию. Увольнять информатора — плохая идея, это может расцениваться как месть за жалобу. Гэри Фэйярд (тогда финансовый директор) попытался остановить увольнение и позвонил в подразделение, где тот работал. «Мы уволили его сегодня утром», — ответили ему.
Теперь скандал с неизбежностью становился публичным: не стоит удивляться, что свежеиспеченный безработный подал иск против Coca-Cola. Его обвинения также спровоцировали федеральное уголовное расследование. Как выяснилось, CocaCola вмешалась в маркетинговый тест продукта Frozen Coke, проводимый Burger King. Сотрудники Coca-Cola нанимали подростков, чтобы те покупали новый продукт. Coca-Cola извинилась перед Burger King и выплатила $21 млн в качестве компенсации ущерба.
Между тем компании, особенно Гэри, пришлось разбираться с длительным расследованием SEC в отношении «накачивания каналов». При разрешении этого вопроса Гэри и главный юрист компании Девал Патрик схлестнулись.
Девал покинул компанию вскоре после моего назначения CEO, когда я отказался аннулировать его заявление об отставке, главным образом из-за серьезных трений между ним и другим топ-менеджером (не Гэри). Расследование SEC достигло критической точки в декабре 2004 года, через шесть месяцев после того, как я вернулся в компанию.
В какой-то момент юрист Гэри сказал ему: все более вероятно, что SEC выдвинет против него гражданский иск. Юрист был на 99% уверен, что они выиграют дело, но это могло занять до пяти лет и уничтожить карьеру Гэри. Гэри обсудил этот вопрос со своей женой Нэнси. Она считала, что ему следует защищать свою репутацию и противостоять любым искам со стороны SEC.
Гэри пришел ко мне с предложением: он готов подать в отставку. «Мой юрист говорит, что вероятность гражданского иска высока, и, исходя из этого, я больше не могу быть финансовым директором, — объяснил он. — Мне придется уйти. Это единственное, что я могу сделать».
Я отказался принимать его отставку. «Гэри, ты невиновен, и мы будем бороться вместе с тобой», — сказал я.
На Рождество Гэри позвонил член совета директоров Coca-Cola Херберт Аллен. Гэри тогда был в своем доме у озера. «Хотел пожелать вам счастливого Рождества и сказать, что совет будет на вашей стороне», — сообщил Херберт. Дон Кио, который, выйдя в отставку, остался в совете директоров компании, тоже позвонил и пообещал аналогичную поддержку. Яркое свидетельство того, какого калибра люди собрались в совете директоров Coca-Cola: высоко принципиальные мужчины и женщины.
Расследование SEC окончательно завершилось в апреле 2005 года. Все финансовые отчеты компании признали точными. Тем не менее SEC установила, что компания не раскрыла влияние «накачивания каналов» на будущую прибыль и сделала ложные и вводящие в заблуждение заявления в публичной отчетности. По итогам расследования Coca-Cola не признала, но и не стала отрицать выводы SEC, и компании не пришлось уплачивать никаких штрафов. Однако мы согласились ужесточить наш внутренний процесс подготовки информации к раскрытию.
Что же — еще одна туча разошлась. Но другие все еще нависали над нами. Группа сотрудников- афроамериканцев в 1999 году подала против компании иск. Они обвинили Coca-Cola в дискриминации при оплате труда и в отношении карьерного роста. Через год компания урегулировала претензии и согласилась допустить независимую рабочую группу к мониторингу нашей практики найма. Группу во главе с бывшим министром труда США Алексисом Херманом предполагалось распустить в 2005 году, но я лично побывал у окружного судьи Ричарда Стори и попросил продлить ее работу еще на год. Мы соблюдали условия судебного соглашения, но еще не совсем достигли более значимой цели — этнического и культурного многообразия в среде персонала. Об этом я и рассказал судье. Он ответил: никогда не слышал, чтобы ктото обращался с просьбой продлить действие постановления суда. Многие полагали, что я выжил из ума. Но я считал, что хотя мы и выполняем условия соглашения, мы все еще недостаточно стремимся к многообразию. Это была не просто правильная с точки зрения морали цель. Это было полезно для бизнеса и делало CocaCola сильнее.
«Наша компания и наше руководство должны быть столь же всеохватными, как и наши бренды…
