еще одна опасность: Nestle давно зарилась на Coca-Cola и при подходящей цене рассмотрела бы возможность поглощения. Нам нужно было наращивать выручку и прибыльность, чтобы цена акций снова выросла. Иначе мы рисковали потерять контроль над компанией.
Аналитики и пресса не были благосклонны к нам, и когда цена акций Pepsi (но не рыночная капитализация) превысила цену акций Coca-Cola, газета Wall Street Journal опубликовала карикатуру — банка Pepsi дает мне пинок. Меня попросили вернуться в компанию ради ее оздоровления и развития в долгосрочной перспективе, именно на это я соглашался и это готовился делать. Зазвучали призывы к дальнейшему сокращению издержек. Но хотя я сам проповедовал устранение излишеств и действия по принципу «копейка рубль бережет», я не намеревался срезать издержки повсеместно, пока моральный дух сотрудников не окрепнет. Конечно, это было не слишком комфортное время. Но я не собирался потерпеть неудачу и совет, что очень важно, стоял на моей стороне.
А вдали от скептических взглядов Уолл-стрит мы планировали стратегию Coca-Cola. Все началось дождливым вечером в Лондоне, в августе 2004 года, когда я собрал в отеле всех своих непосредственных подчиненных. Многие опоздали, потому что улицы Лондона были буквально запружены.
Нам предстояло разработать глобальный план роста компании — не просто новые стратегии и формулировку нашей миссии. Нам следовало обдумать четкий путь роста, прочно базирующийся на нашей культуре, опирающийся на наше наследие, но при этом адекватный с точки зрения будущего. Нам нужна была дорожная карта, описывающая, как снова добиться роста и как сохранить этот рост в долгосрочной перспективе. Это не тот план, который спускают сверху. Его должны были естественным образом выстраивать и развивать лидеры компании, а они в последнее время пришли в уныние из-за увольнений, судебных исков, игры в «музыкальные стулья» в кабинете CEO и затяжного спада прибыли и продаж. Путешествуя по миру и посещая наши подразделения, я обнаружил еле сдерживаемые раздражение и гнев. Нам нужно было включить в игру всех, выложить карты на стол, а затем решить, что же нам с этим делать. Подобный процесс мы организовали в CCHBC, и он нам очень пригодился. Я попросил о помощи своих бывших коллег по CCHBC Синтию МакКэг и Ириала Финана, и мы повторили это в куда более крупных масштабах для Coca-Cola. Нашу миссию мы назвали «Манифест роста». Я считаю это своим самым значительным достижением в роли CEO и председателя совета.
Из внутреннего опроса мы уже знали, что наши сотрудники не доверяют высшему руководству. Они просто не верили, что у нас есть стратегия или что мы способны на рост. Многие менеджеры утратили веру в наш важнейший актив — бренд Coca-Cola. И когда мы с финансовым директором Гэри Фэйярдом объявили более низкие целевые показатели роста, часть менеджеров сочла, что они все еще слишком высоки. Помню, как я сказал: если мы не можем достичь даже пониженных показателей, то «нам всем следует собрать вещи и разойтись по домам».
Мы собрали 150 ведущих топ-менеджеров компании на трехдневное совещание, чтобы запустить этот проект. Стены зала отеля, где мы работали, украшали плакаты, на которых карикатурные персонажи изрекали дословные цитаты из опросов на тему вовлеченности сотрудников. Эти исследования демонстрировали, что уровень недовольства в Coca-Cola гораздо выше, чем в аналогичных компаниях. «Мы не доверяем менеджменту», — так звучала одна цитата из опроса. «Наш маркетинг ужасен», — гласила другая. И еще одна: «У нас нет стратегии».
Я вышел на сцену и объяснил, что весь день мы проведем в небольших группах по 12 человек, чтобы подтвердить или опровергнуть результаты исследования. В сущности, мы достигли фазы катарсиса. Назавтра я начал со слов, что интеллектуальная способность изменить наш бизнес сосредоточена в этом зале, и вместе мы можем перестроить компанию за следующие четыре месяца. На каком-то из первых совещаний один топ-менеджер предложил решить финансовые проблемы Coca-Cola путем приобретения другой крупной компании, как поступила Pepsi несколькими годами ранее, купив компанию по производству закусок Frito Lay.
«Зачем нам покупать еще одну компанию, если мы не можем понять, как управлять этой? — задал я риторический вопрос. — Или нам нужно купить еще одну компанию, чтобы она управляла нашим бизнесом вместо нас?» В зале воцарилось молчание. С моей стороны это было необходимым вмешательством, и только один раз я выступил настолько жестко.
По мере наших встреч топ-менеджеры начали осознавать, что они действительно способны изменить будущее компании, и энтузиазм стал расти по экспоненте. Они и создали «Манифест роста ».
Это была дорожная карта, в которой указывалось, к примеру, что мы не станем дальше выходить за пределы нашего ключевого бизнеса. Скажем, мы не будем покупать киностудии или бизнес по производству чипсов. «Манифест» определял компанию как нечто большее, чем бесчувственная машина, обеспечивающая прибыль. Он опирался на мощь бренда Coca-Cola и на убежденность, что мы снова сможем стать легендарной компанией. «Манифест» основывался на пяти базовых принципах.
• Персонал. Стать прекрасным местом работы, где люди вдохновлены и стремятся проявить себя с лучшей стороны.
• Портфель. Нести миру набор качественных напитков, которые предугадывают и удовлетворяют потребности и нужды людей.
• Партнеры. Взращивать успешную сеть клиентов и поставщиков, имеющую обоюдную и устойчивую ценность.
• Планета. Выступать в ответственной гражданской роли — вносить свой вклад в общее дело, участвовать в создании и поддержке устойчивых сообществ.
• Прибыль. Максимизировать долгосрочную прибыль для акционеров, при этом помня о наших общих обязанностях.
В «Манифесте» очень простыми и честными словами говорилось о том, в каком мы положении и куда нам на самом деле нужно двигаться.
«В Coca-Cola Company есть нечто особенное, — было сказано в “Манифесте”. — Это чувство гордости, проистекающее из того, что мы строим любимые людьми бренды и добиваемся максимума возможного и как компания, и каждый как личность. Это волшебство, в котором мы нуждаемся сегодня».
В «Манифесте» обсуждались «неприятные истины» о Coca-Cola Company.
«В последние годы мы утратили четкие ориентиры и общее понимание цели компании, — говорилось там. — Мы решали проблемы инертно и в одиночку, а не как команда. Мы были слишком сосредоточены на краткосрочных результатах».
В документе описывались и некоторые «достойные истины», в том числе глубоко укорененная убежденность, что Coca-Cola снова сможет стать великой компанией: «Мы убеждены, что быть великой компанией — в наших силах. Не стоит терять ни минуты и начать заново выстраивать нашу компанию».
Уолл-стрит не было совершенно никакого дела до «Манифеста», который выходил так далеко за горизонт квартальных отчетов. Однако «Манифест» явился действительно радикальным поворотом для компании, хоть это и не было видно извне. Мы распространили его по всему миру. Ведущие 150 топ- менеджеров стали его авторами, а сотрудники занимались его внедрением. В целом его встретили с большим энтузиазмом даже в искушенном американском подразделении. Член совета Кэти Блэк, имевшая опыт работы в издательском бизнесе (она была CEO Hearst Business Media Corp.), отдала должное прежде всего простому языку «Манифеста». «Вы бесстрашно подошли к делу, — сказала она. — Мне нравится результат».
У нас была общая схема, определяющая, кто мы такие, обрисовывающая ясное ви?дение, ясную тактика, и она начала влиять на компанию. Командный дух воспрянул, причем особенно в рядах тех, от кого зависела наша прибыльность, которой так отчаянно жаждал Уолл-стрит. Это походило — в куда более серьезных масштабах — на результаты, которых мы добились в те лихие деньки на Филиппинах, агитируя сотрудников на уикендах. Я подчеркиваю вновь и вновь: компания не может преуспеть, пока ее сотрудники не включатся в дело. Их нужно убедить, что менеджмент действительно руководствуется их настоящими интересами и может завоевать для них победу. Теперь мы добились этого в Coca-Cola. Кажется упрощением говорить так, и, возможно, это и вправду упрощение, но «Манифест» реально скрепил оздоровление Coca- Cola. Впервые нашими союзниками стали люди, в которых мы больше всего нуждались — наши сотрудники. Это был их план. Он принадлежал им, и они в него верили. Им не требовались указания сверху или от службы продаж. Мы переломили негативное отношение, и теперь компания находилась у меня в руках.
