Коммуникации (общение): ограничены и несущественны
Информация и данные: расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне
Тип организационной культуры: Предпринимательская
Организация направляется: свободной инициативой
Проблемы решаются на основе: индивидуального творчества
Лидерство основывается на: наличии авторитета и признания
С хроническими проблемами справляются с помощью: поиска новых творческих подходов
Повседневная работа: выполняется и видоизменяется каждым по-своему
Функции и ответственность: становятся такими, какими их делают люди
Желания и интересы отдельных людей: считаются более важными, чем интересы организации
Руководство: дает людям возможность делать так, как они считают нужным
Коммуникации (общение): меняются по интенсивности и непредсказуемы
Информация и данные: используются для индивидуальных достижений
Тип организационной культуры: Бюрократическая
Организация направляется: сильным руководством
Проблемы решаются на основе: ясного и сосредоточенного продумывания
Лидерство основывается на: власти и положении
С хроническими проблемами справляются с помощью: укрепления руководства и следования правилам
Повседневная работа: зависит от неизменности курса и активности руководства
Функции и ответственность: предписываются и закрепляются
Желания и интересы отдельных людей: подчиняются интересам организации
Руководство: определяет лидеров и возможные направления развития
Коммуникации (общение): угрожают стабильности организации и мешают работе
Информация и данные: контролируются, и доступ к ним ограничен
Тип организационной культуры: Партиципативная
Организация направляется: всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе: открытого взаимодействия
Лидерство основывается на: содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью: более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа: постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функции и ответственность: разделяются и сменяются
Желания и интересы отдельных людей: согласуются с интересами организации путем договоренности
Руководство: действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Коммуникации (общение): считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Информация и данные: оцениваются и распределяются открыто
Если взять за основу три параметра: иерархичность, равенство и степень вовлеченности в принятие решений, можно получить четыре типа организационной культуры (табл. 2.2).
Таблица 2.2Четыре типа организационных культур
Для каждой из этих типов организационной культуры характерны следующие черты, представленные в табл. 2.3.
Таблица 2.3Характеристики типов организационных культур«Инкубатор»
Эгалитарная культура. Низкая степень формализации. Ориентирована на развитие личности работника. Приветствуется критика. Высокая креативность. Сильная система мотивации. Степень индивидуализма выражена ярко.
США. Великобритания, Дания
«Семья»
Иерархическая культура. Низкая степень формализации. Ориентация на выполнение распоряжений сверху. Иерархия существует в результате поддержки «семьи». Процветает «семья» – процветают все ее члены. Руководитель – «отец родной». Процесс делегирования полномочий напоминает «игру в самоотверженность или «обратное делегирование. Игнорирование функциональных обязанностей. Управление изменениями наталкивается на сопротивление членов семьи.
Япония, Греция, Италия, Сингапур, Южная Корея, Испания, Кипр, Франция, Восточная и Центральная Европа
«Управляемая ракета»
Эгалитарная культура. Высокая степень формализации. Ориентирована не на личность работника, а на конечный результат. Оплата труда по достигнутому результату. Все члены группы занимают равные позиции. Лидер – руководитель появляется, если в группе нужна помощь. Стратегия ясна, но пути решения не намечены. Не свойственна привязанность к группе и к взаимным обязательствам. Совместное решение проблем.
США, Канада, страны Северо-западной Европы
«Эйфелева башня»
Иерархическая культура. Высокая степень формализации. Больше значение имеет то, как и каким путем достигнут результат. Жесткая субординации и ролевое исполнение. Жесткий контроль. При оплате труда учитывается выполнение спущенных сверху указаний, нежели сам достигнутый результат. Четкое ролевое исполнение. Конфликты – редкое явление. Индивидуальный вклад каждого оценивается.
Германия, Австрия, Венгрия, Австралия, Новая Зеландия
Э. Шейн предложил различать три уровня организационной культуры.
«Поверхностный», или «символический» уровень, включающий такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, организация времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. д. Короче говоря, все, что можно видеть, слышать, осязать, ощущать вкус и запах, то, что легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать.
«Подповерхностный» уровень, на котором выявляются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, и восприятие которых носит сознательный характер, зависит от желания людей.
«Глубинный» уровень включает базовые предположения и установки (отношение к природе, жизни, работе, к другим людям, к самому себе), трудно осознаваемые даже самими членами организации, и выявление которых требует зачастую специальных методик и усилий.
На этом основании Э. Шейн делит организационные культуры на «объективные» и «субъективные». Первые включают в себя разделяемые работниками образцы убеждений, верований и ожиданий, а также группового восприятия ценностей, норм и ролей, существующих вне личности. Речь идет об истории, мифах, героях организации, ритуалах и обрядах, языке общения, лозунгах. Вторые – физическое окружение: здание, дизайн, оборудование, мебель и т. п.
Думается, что такой подход фиксирует вполне очевидные вещи, но является несколько упрощенным.
Одна из самых популярных типологий предложена К. Камерон и Р. Куинном. Они различают четыре типа
