Если цель применения технологии – оценка потенциала сотрудников:
• уточнение целей оценки и перспектив использования получаемых в ходе применения технологии «Центр оценки» результатов;
• аттестация;
• увольнение;
• продвижение, ротации;
• формирование новых рабочих групп (рабочих смен, групп «под проект» и так далее).
Если тип цели применения технологии – оценка для обучения, то целью процедуры оценки и содержанием деятельности будет анализ потребности в обучении сотрудника.
Этапы подготовки и проведения технологии «Центр оценки» следующие.
• Подготовка проекта включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов, а также нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с Трудовым кодексом, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
• Анализ деятельности и формулирования критериев оценки позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения. Позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Формируется список критериев оценки.
• Обучение наблюдателей. Производится обучение представителей организации (структурного подразделения, отдела, службы) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках этой технологии оценки и последующей кадровой работы.
• Проведение «Центра оценки». В рамках данной процедуры производится сбор персональной кадровой информации.
• Обработка результатов в формализованном виде. Представляет собой количественный и качественный анализ и синтез полученных результатов.
Основными методами проведения технологии «Центр оценки» являются следующие.
• Ролевые игры («симуляции»): моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников «Центра оценки», их мыслительные и организационные способности.
• Интервью. Используется с целью получения информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.
• Психологические тесты. При проведении оценки используются с целью получения информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.
• Организационно-управленческие игры: моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или ее отделов. В отличие от «симуляций», такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, этот метод предоставляет возможности для разработки конкретных программ действий, формирует стратегическую ментальность сотрудников, формирует или сплачивает управленческую команду.
Результаты технологии «Центр оценки» можно представить следующим образом:
• ранжированные списки кандидатов на должность;
• таблицы оценок по качествам;
• ранжированные списки кандидатов на выдвижение;
• развернутые характеристики с рекомендациями к использованию и развитию потенциала каждого сотрудника, прошедшего технологию «Центр оценки»;
• отчет об эффективности обслуживания клиентов (по результатам исследований «в поле») и соответствия фактического уровня обслуживания тому, о котором заявляет предприятие (ресторан, отель, бизнес-центр);
• выделение перечня тем, по которым необходимо пройти обучение всем или отдельным группам сотрудников.
Данные об оцениваемых сотрудниках, полученные в ходе проведения различных процедур «Центра оценки», должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию. Для этого необходимы следующие шаги:
• первичная обработка результатов тестов и упражнений;
• перевод полученных результатов в индикаторы по критериям;
• оценивание – перевод индикаторов в балльные оценки по критериям;
• сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки;
• содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств оцениваемого сотрудника, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию;
• подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых – ранжированных списков, карт распределения персонала;
• создание индивидуальных итоговых заключений.
В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами отдела персонала (психодиагностами), которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности данной оценки целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке параллельно нескольких специалистов и затем сопоставлять полученные данные.
Результаты групповых упражнений («симуляций») первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.
Итоговое заключение представляет собой процедуру обобщения результатов оценки по различным методикам. Оно обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств сотрудника, что может способствовать и препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.
Структура итогового заключения такова:
• общее заключение по конкретному участнику «Центра оценки»;
• описание слабых и сильных сторон участника;
• предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией);
• рекомендации в отношении знакомства сотрудника с результатами «Центра оценки».
Метод перекрестной социометрической оценки
Метод перекрестной социометрической оценки может считаться разновидностью часто упоминаемого в связи с управлением персоналом метода оценки по принципу «360°». Этот метод может давать структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников. Проведение оценивания по этому методу не требует специальной подготовки, достаточно простого инструктажа.
В качестве объекта оценки могут выступать группы численностью до 20 человек, хорошо знающих друг друга и работу. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют поименному списку сотрудников, а строки показывают оцениваемые качества. Причем качества можно группировать в соответствии с потребностями отеля в определении уровня сервиса, качества обслуживания или иных характеристик.
Пример предлагаемой анкеты вы можете найти в табл. 10. Она рассчитана на оценку десяти сотрудников. Каждый из них должен оценить степень выраженности каждого из приведенных ниже качеств
