и горящих дел. Внедрение модели поэтапных изменений позволит расставить приоритеты и спланировать задачи.
2. Эффективное управление изменениями, в т. ч. изменением культуры.
Самый сложный процесс – изменение культуры организации и поведения. Для хорошего исполнения модели нужны люди, которые будут действовать эффективно, поддерживать корпоративные стандарты, необходимые для движения вперед, и лояльно относиться к компании. Возможно, этого придется добиваться в процессе исполнения.
3. Добросовестное понимание текущих условий и использование их для успешного претворения модели в жизнь.
Модель определяет арену (клиенты, рынок, развитие, технологии, продукты, фигистика), на которой будет разыграно исполнение. Исполнение – пустое усилие без опоры на стратегию и краткосрочные цели, связанные со стратегией.
Когда есть добросовестное понимание, то можно откорректировать и добросовестное заблуждение.
4. Формирование организационной структуры, которая способствует обмену информацией, интеграции процессов, координации и четкой ответственности.
Менеджер и каждый участник процесса должны знать, кто, что, когда и почему делает и кто за все отвечает. Особенно важны координация и обратная связь для территориально распределенных бизнес- единиц (управление проектом и произволство).
5. Развитие эффективных механизмов обратной связи.
Процессы внедрения модели предполагают организационные изменения и период адаптации. На стадии становления необходимо приспособиться к новым условиям. Длительность адаптационного периода и скорость внедрения новой модели зависят от эффективности исполнения. Отлаженные механизмы обратной связи – один из параметров эффективного управления.
6. Создание благоприятного корпоративного климата.
Для внедрения модели требуется благоприятная атмосфера в коллективе. Этого нелегко добиться, и не следует думать, что коллективные забавы, вроде корпоративных елок или бега в мешках на природе, могут иметь значительный долговременный эффект.
7. Заинтересованность руководства в исполнении.
Именно руководство должно определять, как будут решены проблемы внедрения новой модели. Наличие заинтересованности руководства и оперативное реагирование повышают управляемость возникающих и зафиксированных угроз.
Последние слова – „хорошо управляемы“ – содержат в себе ключ к успеху. Знание препятствий или потенциальных возможностей необходимо, но недостаточно. Критерий абсолютной реальности – действия по их преодолению или минимизации.
Глава 21. Противоречивые будни великого проекта
Правдолюбова отчаянно спорила с PRфорс-менеджером Глашей Остолопнер.
Появление директора по профурсетингу поначалу обрадовало Глашу и радовало до тех пор, пока она не получила из рук Правдолюбовой первое указание и первый список задач. Тогда, оскорбленная в лучших чувствах, Глаша обратилась к Пионерогероевой, которую считала своим историческим руководителем, с вопросом: „А чего, собственно?“ Пионерогероева терпеливо разъяснила Глаше (и Правдолюбовой заодно), что PRфорсинг – одно из направлений в структуре департамента профурсетинга и даже показала любимую матрицу-план, отражающую не только новую структуру, но и задачи, которые расписаны по всем центрам ответственности. Глашу мало убедила представленная картинка, она начала что-то горячо доказывать и объяснять. Логики уловить никто не смог, тогда Пионерогероева предложила подать свои соображения в письменном виде. Очевидно, Глаша никак не желала находиться под руководством опытной Правдолюбовой. В ее речах сквозило одно: PRфорсинг – стратегически важный элемент структуры, практически царь и бог всего бизнеса, существующий независимо. Призывы Пионерогероевой к рациональному обоснованию своего места в „стратегически важном элементе“ на Глашу не действовали. На следующий день она притащила распечатку из Интернета о роли PRфорс-службы в компании, гордо положила это на стол Пионеро-героевой и сказала:
– Вот!
– Где тут сказано, что PR форс-менеджер не подчиняется директору по профурсетингу? – спокойно поинтересовалась Пионеро-героева.
Глаша внимательно перечитала свое изыскание, которое она не удосужилась даже отредактировать и привести в читабельный вид, и пообещала, что напишет по этому поводу служебку. Пионерогероева выдала ей лист бумаги. Служебка благополучно обошла все нужные инстанции в лице Гадкоутенковой, Востриковой и Гойды и вернулась к руководителю проекта. Суть заявления сводилась все к тому же: для качественного развития профессионалам нужна свобода и независимость, а также творчество (в смысле креатив) и отсутствие ограничений. И еще свобода выполнять те задачи, которые Глаша считает приоритетными. Находиться в непонятной ей, Глаше, структуре она не считала необходимым для решения задач великого проекта, поэтому просила освободить себя от начальницы Правдолюбовой.
Гадкоутенкова немедленно отреагировала на служебку усталым: „Что еще?“
Пионерогероева во избежание повторов про наличие у нее, руководителя проекта, множества проблем, которые были раньше головной болью Гадкоутенковой, а теперь вынужденно контролируются ею, так же устало ответила:
– Разберемся.
Гадкоутенкова призывала Пионерогероеву быстрее утверждать у Безбашнева организационную структуру проекта, регистрировать новое юридическое лицо и ставить вновь прибывающих сотрудников перед фактом: „Вы работаете здесь. Нравится, не нравится – спи, моя красавица“.
Но с утверждением оргструктуры как раз возникли непредвиденные затруднения. По этому вопросу руководитель проекта встречалась с президентом уже пять раз, но ни одного раза они не дошли даже до обсуждения. Безбашнев старательно увязал в несущественных деталях, а потом и вовсе улетал в стратегические дали или устраивал для всего состава проекта показательные креативные сессии. В душах участников поселялось ощущение полного счастья, и только у руководителя это вызывало огромную тревогу.
С Глашей удалось после долгих дебатов договориться. Она очень грустно поведала Пионерогероевой, что работать под началом такого зловредного руководителя, как Правдолюбова, для нее – верный крах. Что она, дескать, не сможет донести и десятой части своих идей, как смогла бы это сделать для руководителя Пионерогероевой. Насчет идей, конечно, госпожа Остолопнер сильно погорячилась, так как ни одной хоть самой завалященькой идейки она пока и не пыталась никуда донести. Зато по части дисциплины и выполнения задач опасения PRфорс-менеджера Пионерогероевой были понятны. Правдолюбова не понимала аргументов „люблю – не люблю“, назначала задания и устанавливала сроки. Глаша, конечно, протестовала против нелюбимой „джинсы“, но директор по профурсетингу методично ей втолковывала, что эта работа состоит из двух частей – бумагомарательской (и по части сочинительства – креатива, и по части сбора информации) и светской (контакты-контракты, опять же креатив).
Текущий скандал Правдолюбовой с подчиненной выходил за рамки всех недоговоренностей.
– Она – профессиональная тусовщица! – горестно объявила Правдолюбова руководителю проекта, когда Глаша в пылу конфликта выскочила за дверь. – Она ни хрена делать не хочет, я даю задания, она все проваливает. Мне каково? Мне тоже нужны профессиональные люди, а я должна брать то, что дали. Работа не выполняется, а спрос? Я же не буду потом объяснять, мол, Глашу не смогла уговорить сделать то, что надо. Она, наверное, уже нажаловалась Гадкоутенковой?
– Вот это пусть тебя в меньшей степени волнует. С Гадкоутен-ковой мы разберемся, а если будут продолжаться эти церемонии получения индульгенций, возложим на нее ответственность совершенно официально как на кадровую службу в отсутствие у нас такой структуры.
– А вот, кстати, у меня не приняли в кадровой документы, – продолжила Правдолюбова. – Меня не будут оформлять?
– Почему это?
– Гадкоутенкова попросила ТЗ, все документы, а потом спрашивает, есть ли у меня
