когда обзванивала фирмы. Стоило мне только сказать, что я представляю рекламное агентство, как мне тут же отвечали: «Нам не нужна реклама в газетах». Приходилось срочно проводить ликбез по поводу того, что же является рекламой. Это совсем не так, и вполне может быть, что вам вовсе не нужны ни газеты, ни журналы, ни телевидение, а всего лишь мобайлы, воблеры и другие POS-материалы[11] в местах продажи. Но они – тоже из группы рекламных «ходов».
ГЛАВА 4
Как поделить власть и полномочия без ущерба для бизнеса
В этой главе речь пойдет о том, как владельцы бизнеса договариваются между собой о сферах влияния и какими полномочиями наделяют наемных топ-менеджеров. Кроме того, я попыталась обобщить опыт управления смешанными «командами» не только частным бизнесом, но и муниципальными и государственными структурами – и выбрала наиболее яркие примеры и личности. Может быть, не типичные, но говорят же, что исключение только подтверждает правило.
Неустойчивый триумвират
В предыдущей главе я рассказала о владельце частной фирмы, который не признавал законов маркетинга. Продолжу рассказ о нем, поскольку его опыт управления бизнесом не был совсем плох. В каждом из нас есть и мед, и деготь, и перец, и хрен; чем дольше мы живем и чем больше нас треплет жизнь, тем больше ингредиентов добавляется.
Назову противника маркетинга Маратом. Он не был единственным хозяином фирмы. Его совладельцами были Юрист и Экономист. Профессия Марата мне неизвестна. Возможно, бывший военный. Знаю только, что он успел испытать на себе стресс от массового увольнения по сокращению и хранил в памяти чувство пустоты и ненужности, которое ощутил, оказавшись за воротами предприятия «с пустой котомкой и дыркой в таком же пустом кармане».
Когда фирма вставала на ноги, роли ее владельцев распределились так: Юрист, естественно, разрабатывал все учредительные документы, шаблоны договоров и контрактов, регистрировал, лоббировал и т. д. Когда этот этап успешно завершился, он стал хранителем печати, проверял юридическую сторону всех заключавшихся договоров и неотлучно находился в офисе.
Экономист отвечал за рост и чистоту финансов, за внешние связи и в офисе практически отсутствовал.
А Марат оставался «на хозяйстве». Он формировал коллектив, следил за его работой, приходил в небольшую кухоньку обедать вместе со всеми сотрудниками и вел воспитательные беседы, организовывал вечеринки, где тоже вел воспитательные беседы. Не было ни одной мелочи, в которую бы не вникал Марат. Он хотел знать все, чтобы поощрять добросовестных работников и избавляться от нерадивых. Он вывозил коллектив на пикники и следил, чтобы все его участники были запечатлены на фотографиях во всех своих «проявлениях». При случае он напоминал о «некоем эпизоде», чтобы сделать нужного фирме специалиста менее строптивым. (Заметьте разницу: женщина вывозит всю фирму на отдых, таким образом проявляя заботу о людях и свое извечное желание сделать так, чтобы всем было хорошо.)
Марат строил не бизнес, а государство – со своими законами, традициями, системой защиты его граждан. И в этом государстве хорошо жилось тем, кто полностью подчинялся его законам. Кого же не устраивали «кнут с пряником», здесь не задерживались.
Первым заскучал Юрист. Ему неинтересно стало заниматься только хранением печати. Он был молод, инициативен и хотел перспективной работы, а не только денег. Вторым выйти из бизнеса захотел Экономист, так как Марат начал вмешиваться в его епархию и заниматься незаконными сделками. Экономист риск не любил, а Марат в риске нуждался, как в допинге. Юрист ушел один, забрав свою долю уставного капитала, и устроился наемным управляющим. Экономист забрал не только пай, но увел с собой несколько специалистов, с помощью которых открыл собственную фирму. Марат остался единственным владельцем, но его ниша стала значительно уже.
Все трое по-прежнему на плаву.
Пожалуй, это единственный случай в моей копилке примеров сотрудничества втроем. Чаще всего все- таки «выстраиваются» парами.
Рулю один
Уже знакомый вам по моим рассказам владелец фирмы, занимающейся грузоперевозками, создавал предприятие вместе с приятелем, потом привлекал инвестиции своих знакомых, но постепенно пришел к выводу, что владельцем фирмы должен быть один человек. Если же этого не получается, то текущее руководство должен осуществлять один владелец или менеджер, чья манера управления полностью соответствует представлениям владельца бизнеса. Виктору с такой согласованностью встретиться не пришлось.
Его последней попыткой хоть чуть-чуть разгрузить себя от текущих дел было приглашение своим заместителем менеджера, которого он, как ему казалось, хорошо знал. Через месяц он пожалел о своем приглашении. У него не только не появилось свободного времени, но и те крохи, в которые он решал стратегические задачи, были отняты разборками, возникшими в связи с появлением нового сотрудника. Водители стали приходить к хозяину либо с заявлениями об уходе, либо с жалобами на хамское отношение к ним управляющего. Такого у них раньше не бывало.
Фирма существовала уже 7 лет, ее основной костяк давно сформировался. Люди вместе пережили все: и отсутствие денег на начальном этапе, и покупку новых грузовых автомобилей, и переезд на новую территорию, что больше похоже на пожар, чем на новоселье.
Новый топ-менеджер имел опыт работы в транспортном цехе крупного предприятия с режимом жесткого контроля за водителями и придерживался авторитарных принципов руководства.
А здесь люди, которые прошли с фирмой нелегкий путь, такого отношения не принимали. Они хоть и не вложили в нее свой капитал, но в кризисных ситуациях неоднократно проявляли свою лояльность и преданность.
Виктор понял, что ошибку нужно исправлять. «Понимаешь, фирма в 12 человек – это семья, – объяснил он своему приятелю-заму. – Она создается долго, а разрушить ее можно быстро. На крупном предприятии волна от начальника дробится на маленькие и не так опасна. А в небольшом бизнесе от нее лихорадит всех. Твое “растопыривание” пальцев здесь “не катит”. Мужики прошли со мной самые тяжелые времена, а ты их, как щенят, воспитываешь. Так нельзя», – объяснил свою позицию и уволил.
«Разночтения» в управлении ни к чему хорошему, по мнению Виктора, не приводят. Всякий приглашенный, каким бы опытным менеджером он ни был, остается чужим человеком. Он ведь не создавал фирму с нуля, не тратил на нее нервы и здоровье. «Для меня моя фирма – это мое детище, а для него – место для самоутверждения и зарабатывания денег», – так определяет для себя роли владельца и управляющего Виктор. Он расстался со всеми соучредителями своего бизнеса, выплатив им их доли, иногда даже в ущерб себе, сохранил с ними дружеские отношения, но допускать чужих к управлению своим бизнесом, который создавал долго и порой мучительно, больше не намерен.
Профессия журналиста научила меня прежде всего искать надежные источники информации. Профессия менеджера заставила искать еще одну составляющую успеха: человека, который принимает решение. Можно сколько угодно беседовать и восхищаться компетентностью и остроумием и другими «эксклюзивными» качествами собеседника, но если он не наделен полномочиями, то приятная беседа – это просто трата времени. Всегда легче иметь дело с владельцами бизнеса. Во-первых, они все-таки стараются держать слово. Во-вторых, они более конкретны, так как знают свои возможности. В-третьих, им не надо делать вид, что им дан карт-бланш. (Все это – независимо от принадлежности полу.) Имея дело с менеджерами, я стараюсь стразу расставить точки над «i», даже иногда в лоб ставлю вопрос: «Кто принимает решение?» Женщины не обижаются.
Бабочка и муравей
У строительной фирмы два владельца – Борис и Николай, связанные не только бизнесом, но и многолетней дружбой, чуть ли не со студенческой скамьи. Функции они распределили таким образом. Николай (у него треть уставного капитала) – исполнительный директор, осуществляющий полностью текущее руководство. Борис – генеральный директор, лишь иногда присутствующий в офисе. У него прекрасные связи, и он заботится о том, чтобы у фирмы было много заказов. Общение с чиновниками он тоже взял на себя.
В остальное не вмешивается. Помимо этого Борис периодически становится инвестором небольших
