Кроме того, отдел кадров расстраивался из-за возможной потери бюджета в семьсот пятьдесят тысяч долларов на шестимесячную программу.

Мы отвечали: «Что ж, это справедливо. Давайте поставим перед ними дополнительные задачи и определим условия. Главное - остаться верными парадигме самоконтроля обучаемых». Мы наскребли каких-то восемь задач и установили очень жесткие требования - чтобы у администрации не осталось ни малейших сомнений. После того, как некоторые члены правления приняли участие в разработке задач и условий, мы слышали от них: «Ну, если стажеры справятся с этими задачами, значит, они подготовлены лучше прошедших шестимесячную программу обучения».

Мы заранее подготовили стажеров к возможному сопротивлению и теперь сказали им следующее: «Как мы и предполагали, администрация хочет, чтобы вы выполнили несколько дополнительных заданий с еще более жесткими требованиями. На этот раз они заверили нас, что если вы справитесь, то получите должность ассистента менеджера в одном из филиалов банка».

Они повели себя неожиданным образом. Приходили к заведующему отделом - например, в бухгалтерию - и говорили: «Сэр, я участник новой экспериментальной программы с применением самоконтроля обучаемых. Кажется, вы принимали участие в разработке задач и критериев. Я должен выполнить шесть условий. Для выполнения трех первых мне оказалось достаточно знаний и навыков, полученных в колледже; для выполнения четвертого хватило учебника; пятому я научился от Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. Остается выполнить всего одно условие. Не могли бы вы или кто-нибудь из ваших помощников потратить несколько часов, чтобы показать мне, как это делается?» В результате они проводили в отделе полдня вместо двух недель.

Стажеры объединяли усилия, устраивали мозговые штурмы - и управлялись за полторы недели. Шестимесячная программа свелась к пяти неделям, а показатели значительно возросли.

Такой способ мышления может быть эффективно использован во всех сферах коллективного труда, если людям хватает уверенности в себе и мужества подвергнуть свои парадигмы анализу и сконцентрировать усилия на достижении В/В. Когда ответственные, проактивные, самоуправляемые личности или коллективы получают свободу действий, результаты превосходят все ожидания.

ДОГОВОРЫ ОБ ИСПОЛНЕНИИ

Заключение договоров об исполнении в духе В/В требует смены жизненно важных парадигм. Во главу угла ставится конечный результат, а не способы его достижения. Большинство из нас склонны обращать внимание и бесконечно контролировать именно способы, методы, трудовой процесс, осуществляя командное делегирование. В основе же договоров В/В лежит внимание к результатам; при этом высвобождается колоссальная энергия, достигается небывалое единение, создается не только Продукт, но и мощный Источник Продукта.

Применяя систему оценки результатов в духе В/В, люди сами себя контролируют. Традиционные методы проверки напоминают игры, в которых люди играют жалкую, унизительную роль. При В/В они соблюдают условия, в определении которых сами принимали участие. И если эти условия скрупулезно выполнять, испытуемые справятся. В случае делегирования В/В даже семилетний ребенок сам решит, как выполнить поручение.

Ничто в моей практике преподавания в университете не давало мне большего удовлетворения, чем когда нам удавалось с самого начала достичь взаимопонимания в духе Выигрыш/Выигрыш. Я говорил студентам: «Вот результат, которого необходимо добиться. Вот требования, выполнение которых обеспечит вам получение той или иной оценки. Моя задача - помочь каждому из вас получить отметку А. Тщательно проанализируйте то, о чем мы говорили, и попробуйте предложить собственное оригинальное решение. Потом мы соберемся вместе и обсудим, на какую оценку вы рассчитываете и что нужно сделать для ее получения».

Чтобы уловить самую суть договора об исполнения, заключаемого между управляющим и подчиненными, философ менеджмента Питер Дракер рекомендует пользоваться так называемым «письмом менеджеру». За всесторонним обсуждением целей, основных требований и ресурсов следует письмо, которое служащий пишет менеджеру и в котором он подводит итоги обсуждения и указывает, когда будет готов план работ или понадобится следующая консультация.

Заключение договора в духе В/В - главная служебная обязанность менеджера. Имея на руках договор, исполнитель может спокойно работать сам - в заданных рамках. Менеджер - как автомобиль сопровождения на автогонках: задал темп - а дальше они сами.

Став помощником каждого из своих подчиненных, босс значительно расширяет сферу контроля. Можно безболезненно исключить сразу несколько уровней проверки, сократить число проверяющих. Вместо того, чтобы контролировать шесть-восемь человек, такой начальник осуществляет контроль над двадцатью, тридцатью, пятьюдесятью или больше работниками.

В договорах об исполнении в духе В/В последствия естественно вытекают из сроков сдачи и качества работ, а не становятся вознаграждением или наказанием, назначаемыми ответственным лицом.

Различают четыре категории ПОСЛЕДСТВИЙ: материальные, морально-психологические, новые возможности и ответственность. Финансовые последствия включают в себя такие вещи, как прибавка к жалованью, премии, наградные акции, льготы или штрафы. К психологическим относятся похвала, признание, авторитет, доверие или их утрата. Если только вопрос не идет о жизни и смерти, моральное поощрение часто имеет гораздо больший стимулирующий эффект, чем денежно-финансовое. Новые возможности включают новый опыт, повышение квалификации и тому подобные блага. Ответственность связана с новой должностью, расширением или сужением) сферы влияния и власти. Последствия фиксируются в договоре, то есть с самого начала доводятся до сведения всех заинтересованных лиц. Никаких игр.

Кроме этих, логически вытекающих из выполнения условий договора личных последствий следует представлять естественные последствия для коллектива в целом. К примеру - как на нем отразятся мое опоздание на работу, отказ от кооперации, неспособность найти общий язык с подчиненными, нетребовательность, отсутствие заботы об их профессиональном росте?

* * *

Когда моей дочери исполнилось шестнадцать, мы заключили соглашение относительно использования семейной автомашины. Было условлено, что она будет строго соблюдать правила уличного движения, следить за чистотой, брать машину только с серьезными целями и по мере возможности возить мать и меня. И еще мы договорились о том, чтобы она выполняла свои обязанности охотно и без напоминания. Так что все остались в выигрыше.

Я же взял на себя заботу о «ресурсах»: ремонт, бензин, страхование. Раз в неделю - обычно в воскресенье вечером - мы договорились встречаться, чтобы посмотреть, как выполняется соглашение. Последствия были очевидны. Пока дочь честно выполняет свою часть договора, она имеет право пользоваться автомобилем. Нарушение договора влечет за собой утрату этой привилегию.

В соглашении были изначально оговорены требования к обеим сторонам. Дочь получила право пользоваться машиной - и нам с Сандрой удобно. Не нужно беспокоиться о чистоте. А также - благодаря четкому порядку контроля - стоять над душой и указывать дочери, что делать. Ее добросовестность, смекалка и крупный счет в Банке Эмоций станут руководить ею гораздо эффективнее. Нам не придется изнурять себя и ее мелочной опекой, контролируя каждый шаг и тут же обрушивая на ее голову поощрения или штрафы. Договор в духе Выигрыш/Выигрыш развязал нам руки.

* * *

Договоры в духе В/В приносят неслыханную свободу! Но они не могли бы действовать, если бы представляли из себя изолированные методики. Сколько ни ставь свою подпись под договором, он не станет

Добавить отзыв
ВСЕ ОТЗЫВЫ О КНИГЕ В ИЗБРАННОЕ

0

Вы можете отметить интересные вам фрагменты текста, которые будут доступны по уникальной ссылке в адресной строке браузера.

Отметить Добавить цитату