За кулисами Apple, iЛИ Тайная жизнь Стива Джобса

— Отлично. Подождите минутку.

Я нажимаю кнопку и прошу Джареда, чтобы он соединил меня с Тедом Райбстайном.

Когда Тед берет трубку, я говорю:

— Тед, это Стив. У меня тут Майк Динсмор. Я сейчас пришлю его к тебе, чтобы ты подготовил все документы на его увольнение. И еще на одного парня, который у него работает. Его зовут Джефф, а фамилии не знаю. Майк тебе все объяснит.

— Нет вопросов, — отвечает Тед.

Майк стоит с отвисшей челюстью. Я отворачиваюсь от него и начинаю просматривать почту в компьютере. Спустя некоторое время я замечаю, что он все еще стоит, возвышаясь над письменным столом, как какой-то рыжий монстр из «Властелина колец», и нервно сжимает кулаки.

Я снова звоню Джареду и прошу его, чтобы из охраны прислали Ави и Юрия.

— И скажи им, чтобы захватили «Тейзер».[9]

После этих слов монстр мигом покидает кабинет.

11

Мне часто задают вопрос о моем стиле руководства, особенно с тех пор, как на выпускной церемонии в Стэнфордском университете я прочел свою выдающуюся речь и все поняли, какой я невероятно глубокий мыслитель. В интернете появились различные слухи, будто не я сам сочинял эту речь, а заплатил наемным писакам. Могу сказать на этот счет только одно: «Думайте все, что вам заблагорассудится». В речи нашли несколько грамматических ошибок и немало поиздевались надо мной по этому поводу. Но на самом деле это из поздравительных открыток, за чтением которых я провел полдня в магазине, чтобы собрать необходимый материал для выступления.

Мой подход к руководству людьми отличается от общепринятого, как и все остальное в компании «Apple». Я никогда не соглашусь с традиционными наставлениями таких экспертов по менеджменту с Восточного побережья, как Джек Уэлч. Так, например, Уэлч советует составлять массу отчетов, чтобы люди всегда были в курсе дела, как обстоят дела в компании. Моя точка зрения: ни в коем случае. На самом деле от руководителя требуется совершенно противоположное: никогда не рассказывайте людям, как обстоят дела. Пусть они сами догадываются. Пусть они чего-нибудь опасаются. В противном случае они будут чувствовать себя слишком вольготно и комфортно. Источником творчества является страх. Вспомните художников, писателей, композиторов, которые лихорадочно трудятся в своих студиях, боясь, что умрут с голода, если не выполнят свою работу. Вот так рождаются великие произведения. То же самое относится и к сотрудникам компаний «Apple» и «Pixar». Каждый день они приходят на работу, зная, что этот день может стать для них последним. И они работают, как черти, уж можете мне поверить.

А почему? Потому что ими движет страх. Посмотрите на паршивые автомобили, которые собирают в Детройте, где никто никого не боится. И сравните их с тем, что делается во Вьетнаме. Или взять мост из кинофильма «Мост через реку Квай». Только не говорите мне, что мост получился таким хорошим, потому что его строили англичане, которые слывут перфекционистами. Да бросьте. Я люблю англичан, но это не те люди, которым свойственна качественная работа. У вас когда- нибудь был «Ягуар»? По-моему, этим все сказано. Настоящим мотивом для этих ленивых и тупых англичан был страх перед коварными и жестокими японцами. Поставьте жизнь человека в опасность, и вы вправе ожидать от него отличной работы.

Совершенно ясно, что мы не можем, в буквальном смысле слова, рисковать жизнями наших сотрудников. Но хотелось бы, чтобы их не покидало такое ощущение. Для этого требуется мастерство психологической манипуляции. Но зато каков результат! Мы никогда не сделали бы операционную систему X такой надежной, если бы наши инженеры не были уверены, что каждый раз, когда в программе происходит сбой, кого-то из них могут убить.

А это подводит меня к следующему принципу менеджмента. Совсем не обязательно принимать на работу самых лучших специалистов. Вы можете нанять кого угодно, лишь бы этот человек боялся вас до смерти. Это и есть ключ успеха. Страх. Это касается не только заводских рабочих, стоящих у конвейера, но и всего вашего персонала, включая высших руководителей и даже членов совета директоров. Из этого принципа вытекает следующее правило: продвигай по службе только тупых. Но для этого годится не каждый тупица. Необходимо найти среди них такого, который искренне верит в свой блестящий ум. Из таких получаются великие менеджеры, которыми к тому же очень легко управлять. Их нетрудно поставить в зависимое положение. Бывшие консультанты Маккинси принадлежат к числу наилучших кандидатов.

Ученые мужи утверждают, что перед людьми надо ставить высокие стандарты и сообщать им, чего от них ожидают. Я вношу в этот принцип некоторые изменения и излагаю его следующим образом: заставьте людей работать по немыслимо высоким стандартам, но (и в этом все отличие) не рассказывайте им, в чем заключаются эти стандарты. И увольняйте их, если они с ними не справляются. Вы догадываетесь, как это повлияет на людей? Они сойдут с ума. А вы знаете, что сумасшедшие люди отличаются повышенным творческим потенциалом и производительностью? Это вам подтвердит любой психиатр в мире.

Еще одно общепринятое правило, которому я никогда не следую, состоит в том, что руководитель должен быть последователен и предсказуем. Я утверждаю совершенно обратное. Будьте непоследовательным и непредсказуемым. Совершайте беспорядочные и случайные поступки. Сегодня похвалите работу человека и назовите его гением, а завтра скажите, что его работа дерьмо, а сам он дебил. И вы увидите, как этот человек будет впредь стараться, пытаясь произвести на вас благоприятное впечатление.

Профессора менеджмента учат, что надо поощрять людей за хорошо выполненную работу и при любой возможности хвалить их. Я с этим не согласен. Мой девиз таков: «Никакой похвалы. Никогда». Стоит только начать хвалить людей, и они сразу же решат, что умнее тебя. Этого нельзя допускать. Все подчиненные должны знать, что в любом отношении я лучше, чем они. Один из способов для этого — постоянная критика в самой унизительной форме.

Но самый лучший способ сломить дух людей — это регулярно увольнять их без всяких причин. Выйдите из себя, накричите на человека, оскорбите его, а потом увольте. Или, еще лучше, не увольняйте его сразу. Пусть он еще поживет несколько дней и поверит, что на этот раз пронесло. А затем, когда он успокоится, вызовите его к себе и увольте. Вот так создается и поддерживается культура страха.

Еще одна тактика, которая, правда, должна применяться только в экстремальных ситуациях, состоит в том, чтобы устроить истерику. В самом буквальном смысле слова, с плачем, воплями и катанием по полу, как это делают трехлетние дети. Это прекрасный способ, когда кто-то не дает вам делать то, что хочется. Он очень эффективен, потому что окружающим всегда непривычно видеть, как взрослый человек плачет и кричит. Они сделают все, чтобы только вы прекратили истерику.

Еще одна тактика включает в себя словесные приемы, основанные на принципах нейролингвистического программирования. Например, когда кто-то выступает на совещании, я сижу и киваю, будто соглашаюсь со всем сказанным. Но в какой-то момент я внезапно вскакиваю и кричу: «Нет, нет! Это несусветная глупость! Что с вами такое? Вас что, в детстве чем-то тяжелым по голове стукнули? Я просто ушам своим не верю!» А потом выхожу из зала, хлопнув дверью.

Еще один прием заключается в том, что я сажусь в лифт вместе с сотрудниками компании, улыбаюсь и здороваюсь с ними. Они обычно нервничают и от страха молчат, и я должен признать, что мне это нравится. Но бывает и так, что они продолжают разговор в моем присутствии. В этом случае я жду своего этажа, а когда дверь открывается, выходя, говорю; «Все, о чем вы тут толковали, — это абсолютная чушь. Вы сами не соображаете, что говорите. Пожалуйста, очистите свой рабочий стол и сдайте идентификационную карточку в отдел кадров».

Это сильно действует на людей, можете мне поверить.

Я не раз описывал эти методы управления, выступая в бизнес-школах, и все время сталкивался с