Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть

Дамы и господа, эта ситуация очень часто повторяется в разных переговорах и на разных уровнях. В самом деле: или ты тот самый человек, с которым я буду договариваться, или просто можно поставить тебе систему условий. И здесь уже все зависит от нашего внутреннего «я» и нашей внутренней готовности показывать свой собственный потенциал, в том числе и в сложных, жестких, силовых переговорах.

Правило третье. Для переговорщика, наверное, это правило самое важное. Необходимо отделять собственные ощущения от понимания технологии переговоров. Люди ломаются как раз на человеческих реакциях. Наши ощущения, мысли, эмоции часто заставляют нас менять свою позицию.

Здесь, если позволите, небольшое отвлечение на психофизиологическую тему. Не будем разбирать строение нашего мозга подробно – скажем лишь о двух его важных частях. Первая – это лобные доли, которыми мы чаще всего думаем рационально, вторая – так называемые лимбические структуры мозга. Там, где у нас позвоночник упирается в мозг, есть такая конусовидная структура весом примерно 10–15% от общего веса мозга, в этой части прячутся наши эмоции. Лимбическая структура – это наиболее древняя структура мозга, у зародыша человека она развивается одной из первых. «Нет, ты слышал, как он мне это сказал, а?!» Или «Ой, пошла, пошла…» – это классические примеры эксплуатации лимбических структур. Эмоция пробивает. В тот момент, когда у нас лимбические структуры активизированы, когда эмоции горят, снижается активность лобных долей. Это как качели: если уж тебя эмоции зацепили, если ты уже стал мыслить категорией эмоций, то в этот момент ты рационально немножко поглупел. Это не плохо и не хорошо, это некие законы нашего собственного сознания.

Старик-учитель вместе со своим учеником сидит на берегу большого горного озера. В этот момент ученик внезапно вскакивает и говорит: «Учитель, смотри, вон утки летят!» Старик разворачивается, берет палку и по спине его – бабах! Тот говорит: «За что?!» – «Не “утки летят!”, а “у т к и…  л е т я т…”»

Коллеги, если мы с вами хотим говорить про управляемые переговоры, то либо наши с вами утки всегда в организованной стае и тогда «у т к и…  л е т я т…», либо они уже улетели далеко и надолго.

Здесь важно ввести понимание теории управляемого гнева. Я не предлагаю отказаться от эмоций: это уже будет внутреннее перегорание. Эмоции надо испытывать, иногда их надо изображать, но, главное, чтобы они были под контролем. В этот момент происходит своеобразный распад сознания. Ты понимаешь, что одной частью своего сознания живешь и действуешь так, как целесообразно по отношению к этим переговорам, а вторая часть твоего сознания анализирует правильность или опасность сделанного хода, контролируя поведение партнера. Вот это управляемая технология состояния своего «я», своей личности в переговорах. Если этого нет, то «утки летят» уже вне переговорного процесса.

Правило четвертое: оно звучит, как готовность к сценарному компоненту переговоров. Давайте еще раз определимся, что такое сценарный компонент переговоров. Когда ты начинаешь анализировать ситуацию, первое – ответь для себя на вопрос: а надо ли мне сейчас вести переговоры или необходимо создать цепочку событий, чтобы подвигнуть на это другую сторону? Такой ход можно называть по-разному: сценарий переговоров, оперативная комбинация, оперативная разработка – неважно как. Важно, что цель твоих действий – создание для другой стороны предпосылок желания вести переговоры с тобой.

Поэтому, если ты вступаешь в переговоры, подумай, насколько сейчас сценарный компонент выгоден для тебя. Может быть, имеет смысл просчитать, в каком месте ты должен как бы случайно познакомиться с этим человеком? Может быть, какой-то рекомендательный контакт должен вывести тебя на него? Как правильно построить сценарий вашего общения до момента обмена аргументацией? Запомните: сильный сценарий всегда мощнее, чем содержание аргументации, чем вес предложений. Не только «что» сказать, но и «как», в какой момент, на какую степень разогретости сознания оппонента это ляжет – вот начало управляемого сценария переговоров.

И самое последнее пятое базовое правило: не надо недооценивать эффективность переговорных техник. Конечно, экономика, силовой ресурс и другие дополнительные условия в переговорах диктуют многое. Но не случайно говорят, что фраза: «С нами этого никогда не случится» является наиболее часто употребляемыми последними словами в этой жизни.

Основной базовый вывод: в тот момент, когда человек ощущает себя максимально защищенным, он наименее готов к переговорам. Как часто мы видим ловушки так называемого подставного успеха! Человеку сначала дают одну реальность, после этого, соответственно, другую, а он считает, что происходящее – случайно. Рассмотрим один из несложных примеров. Предположим, я руководитель организации или, что чаще, начальник департамента закупок. Мне необходимо, с одной стороны, сохранить отношения с моим поставщиком, с другой стороны, немножко выкрутить ему руки. Что делать? Есть несколько опций (или тем) переговоров: цена, сроки поставки, условия поставки, еще какие-то детали, для нас не важные. Для себя ставлю задачу, что я должен «уронить» поставщика хотя бы на 10% цены. Но, разумеется, начну свою беседу с ним совсем не с этого. Что будет являться первым ходом в переговорах? Предположим, одна из опций: оплата определенного товара в течение 15 банковских дней. И мы начинаем: «Слушай, я понимаю, что мы с тобой партнеры. Я надеюсь, что ты мне поможешь. Начальство меня прессует. Если не дашь дней 25–30 хотя бы, я, наверное, все… Наверное, придется переключаться на других, но мне этого очень не хочется делать». Конечно, для партнера это неприемлемые условия: что такое 30 дней оплаты? Начинаются жесткие торги, в результате договариваемся на 20 или на 18 дней – заметьте, уже есть один выигрыш! и оппонент, который скрывает свой истинный интерес, воздействуя на партнера, демонстративно говорит: «Я тебе уступил, ты для меня партнер. Меня будут отжимать, но я для тебя специально что-то сделаю». Какой ход делается после этого? «Смотри, я для тебя партнер, я тебе уступил. Тогда и ты мне хоть в чем-то уступи! Понизь мне цену процентов на 20». Понятно, что и это предложение неприемлемо для партнера. Опять начинается ситуация торгов. В результате договариваемся, предположим, процентов на 13 и, заметьте, второй раз подчеркиваем: «Мы пошли тебе навстречу. Мы проводим партнерские переговоры, мы уступаем. Надеемся, что и ты нам в следующий раз уступишь». Получается, извините за эту фразу, что человека два раза отжали, но постоянно внушают, что это… переговоры. Знаете, всегда обидно видеть, когда люди попадаются даже на такие элементарные ходы! Или когда тебе говорят: «Для нас принципиальный вопрос – это цена», и дальше следует классический «метод салями – нарезаю тебя по долькам», каждый раз торгуясь в отдельной зоне переговоров. После подобных примеров понятно, откуда появляются определения переговоров типа следующего: «Переговоры – это тогда, когда обе стороны расходятся, совместно довольные тем, что обдурили друг друга». Это я услышал, по-моему, у кого-то из англичан. Поэтому перепроверь не только сценарий, но и что происходит сейчас в переговорах по отношению к тебе, какой ход применяется, каких целей достигает партнер. Самое простое качество, которое следует отработать переговорщику, – пошаговый анализ ситуации переговоров. Правда, оно же и самое сложное. Сложное потому, что противоречит нашему естественному качеству – спонтанности. В переговорах необходимо всего лишь следующее:

? каждый раз после того, как ты слышишь ход партнера, назови про себя, чего он сейчас этим хочет достичь, постарайся «прокачать» ситуацию;

? каждый раз перед тем, как сделать свой ход, дай себе внутренний отчет – чего ты сейчас хочешь добиться.

Что именно сейчас управляет процессом переговоров: твои эмоции или рациональная часть сознания? Делая свой ход, ты создаешь или расширяешь «поле для маневра» или просто произносишь слова, которыми заполняешь паузу? Давайте будем в следующий раз, готовясь к переговорам, внутренне возвращаться к этим правилам. Очень часто их несоблюдение в переговорах срабатывает как мины- ловушки. Лучше не наступать на то, что взрывается. Эти правила не очень сложные, но часто позволяют достигать серьезных результатов.

Раздел 2 Мифы и реальность жестких переговоров

Пора выделить понятие «жестких переговоров» из области переговоров вообще. Мне нравится классическое правило, от которого я предлагаю оттолкнуться. Оно звучит так: «Любые переговоры жестки настолько, насколько ты к ним не готов». Краткая и красивая мысль, правда? Я готов рискнуть и утверждать, что любые неуправляемые переговоры переходят в разряд жестких. Они будут жесткими для одной стороны (если только у одного человека была нужда в договоренностях). Или для всех,