Конфликт: участвовать или создавать...

– групповой анализ и принятие группового решения;

– согласование вариантов решений;

– проведение совещаний.

Позиция руководителя – организатор взаимодействия.

В конфликтах, связанных с ведением переговоров (ресурсных)

Стратегия разрешения – ведение переговоров для достижения компромисса на условиях:

– предоставления преимущества сторонам, успешно увязывающим свои требования с общими интересами и целями;

– использование интеграции интересов сторон в конечном соглашении;

– не вызывать ни у одной из сторон ощущения «проигрыша».

Применяемые техники и технологии:

– «доведение до абсурда»: показывает бесперспективность односторонних преимуществ;

– выработка регламента принятия эффективных решений.

Позиция руководителя – авторитарный арбитр.

В конъюнктурных конфликтах

Стратегия разрешения – направлена на осознание сторонами и структурирование взаимной зависимости участников (людей в группах или групп в организациях).

Применяемые техники и технологии:

– профилактика и управление приемами манипуляций в этой сфере;

– выявление и воздействие на «силовой центр» каждой из сторон;

– ролевое или имитационное моделирование (позволяют говорить эзоповым языком);

– индивидуальная коррекция.

Позиция руководителя – игрок.

В конфликтах социоэмоционального характера

Такие конфликты вызваны:

– нарушением чувства самоценности;

– предубеждением против имиджа определенного лица;

– нарушением обязательств «быть как все»;

– неразделяемыми ценностями определенного лица.

Стратегия разрешения направлена на:

– детальное понимание сторонами ситуации, ее причин, мотивации действий партнера;

– очистку взаимодействия от «коммуникативных шумов»;

– формирование у членов группы навыков бесконфликтного общения;

– выработку групповой нормы межличностного общения;

– обеспечение контрстрессового поведения участников конфликта;

– информационную изоляцию «конфликтоносителей».

Применяемые техники и технологии не ограничиваются рациональными методами:

– консультирование групп позволяет осознать неперспективность выигрыша за счет другого;

– тренинговые упражнения позволяют осознать важность умения взять на себя ответственность за разрешение ситуации;

– проведение индивидуальной работы.

Позиция руководителя – посредник, консультант.

Схема 5.1.11 Нецеленаправленные объективные конфликты

Рассмотренные выше конфликты в организации носят характер целенаправленных (то есть определяются целями деятельности организационных подсистем). Но нельзя допускать, чтобы деловые целенаправленные конфликты перерастали в эмоциональные. Они должны быть одним из средств управления. Задача руководителя как раз и заключается в том, чтобы сделать деловые целенаправленные конфликты эффективным средством установления и поддержания отношений, необходимых для функционирования организации.

Нецеленаправленные объективные конфликты возникают из-за:

     ? непрограммируемых сбоев в функционировании подсистем и элементов организации;

     ? неверно построенной работы;

     ? неритмичности, несинхронности разных видов деятельности.

Отношение к ним руководителя должно быть иным: такие конфликтные ситуации должны ликвидироваться везде, где это только можно, и как можно скорее, желательно без инцидентов.

Схема 5.1.12 Культура конфликта в организации

По качеству отношения к конфликтам исследователи выделяют два типа организаций, которые мы рассмотрим в таблице 15.

Таблица 15

Организации и их отношение к конфликтам

5.2 Технологии

Технология 5.2.1 Ключевые умения в разрешении конфликтов персон в организации

Ниже мы позволили себе резюмировать действия, которые стоит и НЕ стоит предпринимать при управлении конфликтами персон в организации (табл. 16).

Фраза, которую мы привели в нижней строке правого столбца таблицы, должна быть отдельно прокомментирована. Это случалось в Иркутске.

Гуляя после тренинга по берегу Ангары, мы увидели странную пару: собака (ньюфаундленд) и ее хозяин (человек средних лет в легком подпитии), двигались вдоль берега по независимым синусоидным траекториям. Когда их пути пересекались, оба замирали в немом ожидании, после чего хозяин хватал собаку за холку и хвост и кидал в реку. Надо сказать, что дело было осенью, вода в реке была холодная, кое-где уже подернулась корочкой льда. Собаке такое купание было не в радость, она вылезала из воды, отряхивалась, и старалась отойти подальше от «агрессора». Но потом возвращалась – все-таки хозяин… и все начиналось снова. Мы полюбопытствовали у хозяина, «почто он животину мучает…». В ответ он посмотрел на нас, как на людей со слабым знанием жизни, указал на высунутый собачий язык (кто знаком с крупными собаками, вспомнит, что у них язык высунут практически всегда!) и изрек: «Вы что, не видите: собаке кажется, что ей жарко…» – и, не долго думая, схватил собаку и снова окунул ее в реку.

Для нас эта фраза стала крылатой. Ее мы используем, когда видим, что человек предпринимает активные действия, исходя из собственных (чаще непроверенных) представлений о том, что думает (воспринимает, планирует, делает) другой.

Таблица 16

Ключевые умения в разрешении конфликтов персон

Технология 5.2.2 Шкала глубины конфликта

Исследователями конфликта (Бандурка, Бочарова и Землянская) была разработана «Шкала глубины конфликта» (табл. 17). Оцените в каждом из восьми заданий теста по пятибалльной системе степень выраженности в конфликте факторов, расположенных слева и справа.

Таблица 17

Шкала глубины конфликтов

Ваш результат выглядит так:

35–40. Конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель может в таком случае принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным методам воздействия.

25–34. В отношениях конфликтующих сторон существуют колебания. Руководитель