Конфликт: участвовать или создавать...

участников конфликта.

Начать можно, например, с того, что попросить каждого описать идеальный с их точки зрения выход из сложившейся ситуации. Очень часто эта процедура служит хорошим средством перевода обсуждения в рациональный план. Помимо этого консультант достаточно жестко фиксирует в сознании клиента собственную управленческую позицию, пользуясь методом «доведения до абсурда» нелогичных, чрезмерно эмоциональных высказываний: «Таких людей должно быть меньше», «Хотели бы вы, чтобы ваш противник физически перестал существовать?» и т. д. В итоге консультант на первом этапе, взаимодействуя отдельно с каждой из сторон, фиксирует их желания, уровень эмоционального и рационального видения ситуации, определяет мотивацию действий людей в конфликтном взаимодействии. Организовывать совместную встречу конфликтующих сторон имеет смысл только тогда, когда у них сформировано желание попытаться позитивно решить ситуацию.

2. На совместной встрече зафиксируйте согласие сторон позитивно выйти из конфликта (или хотя бы желание попытаться это сделать), кратко осветите ее задачи.

Задачи совместной встречи:

     ? выяснить возможность в какой-то мере восстановить сотрудничество между сторонами;

     ? выяснить мнения сторон о необходимости данного сотрудничества и критериях, на которых оно должно строиться;

     ? получить информацию о конкретных взаимных претензиях сторон и о возможности компромисса в их удовлетворении.

3. Изложите правила анализа конфликтной ситуации, предельно четко проговорите процедурные моменты, которые вы рекомендуете.

При разговоре с каждым участником конфликта придерживайтесь следующих правил:

     ? контролируйте взаимное поведение сторон, пресекая провокации на негативное воздействие. Это можно сделать через обращение к мотивации: «Чего вы хотите добиться этим высказыванием?» или апелляцию к предварительным договоренностям;

     ? не вмешивайтесь в рассказы участников и не прерывайте их. Единственное, что может оказаться полезным, – уточняющий комментарий консультанта по окончании смысловых частей рассказов, производимый в режиме «свертывания» информации до основных смысловых тезисов;

     ? поддерживайте оптимальную энергетику и напряженность взаимодействия сторон в ситуации консультативного процесса (см. предыдущую схему);

     ? регулируйте равноправность в объемах высказывания сторон;

     ? предоставляйте возможность высказаться второму участнику, только когда сообщение первого участника становится ясным и понятным;

     ? предлагайте зафиксировать все моменты в поведении друг друга, которые вызывают раздражение или недовольство другой стороны и соответственно приводят к наращиванию конфликта. Настаивайте на правиле «невозможности коррекции ощущений другого». Проанализируйте реакции сторон в ответ на раздражающие поступки противника;

     ? объясните действие психологических защит и проверяйте, адекватно понимают ли стороны суть предъявляемых к ним претензий. Для этого необходимо постоянно работать на исследование ситуации конфликта и реального взаимодействия в режиме активного слушания:

– «Понимаете ли вы, что он подразумевает?»

– «Могли вы повторить то, как видит события другой человек?»

– «Какой, по вашему мнению, предстает ситуация для окружающих?»

– «Как вы думаете, какие факты вашего поведения замечают прежде всего? »

– «Сознательно ли вы прибегаете к этому поведению? А другой человек?»

При правильной организации совместного исследования ситуации сторонами, происходит снижение значимости претензий, ослабляется и их эмоциональный фон;

     ? предложите сторонам поэкспериментировать с другими способами поведения, которые бы вызывали у противоположной стороны реакцию, более адекватную их желаниям; перепроверяйте их через оценку другой стороны; фиксируйте сигнальные реакции недовольства сторон событиями, после которого они обычно начинают рассматривать ситуацию как конфликтную.

4. Подведите итоги встречи.

Итогом разовой работы консультанта редко бывает окончательное решение конфликта. При принятии решения надо быть готовым к напряжению или недовольству сторон. Точкой в работе консультанта может служить фиксация возможности взаимодействия сторон путем переговоров, достижение хотя бы временного компромисса, договоренность о профилактике поведения, которое вызывает конфликтные инциденты, определение «поля интересов» во взаимодействии сторон и выигрыша от сотрудничества.

Схема 7.1.10 Основные условия урегулирования конфликта

1. Завоевание консультантом необходимого авторитета у всех взаимодействующих сторон, интересы которых могут каким-либо образом касаться данного конфликта.

2. Установление согласованной структуры взаимоотношений сторон на основе их желания позитивного решения конфликта.

3. Поддержка равновесия сторон в процессе работы по решению конфликта; поддерживание консультантом своего независимого нейтралитета в ситуации групповой работы.

4. Разбивка целостной картины конфликта на отдельные участки, которые могут подвергаться конструктивному вмешательству.

5. Рекомендации по вмешательству в конфликтную ситуацию с учетом проведенной диагностики конфликта.

6. Наличие способности консультанта преодолевать сопротивления среды и доводить до практического внедрения рекомендованные способы воздействия на конфликт.

Схема 7.1.11 Ошибки, которые консультанту нельзя допускать

1. Нельзя опускаться до менторских установок, пытаться учить людей жить с точки зрения гиперавторитетной позиции, читать им нравоучения. Даже в случае успеха вы получите не решение проблемы, а бегство от нее под защиту вашего авторитета.

2. Лучше избегать советов по личным вопросам, связанным с эмоциональной сферой. Через такое общение люди очень часто создают режим повышенно доверительного общения с консультантом, используя потом полученную от него информацию в манипулятивных играх. Создающаяся эмоциональная зависимость может также мешать объективности консультанта.

3. Избегайте сравнения опыта обратившегося к вам человека со своим собственным. Решение конфликта слишком сильно зависит от контекста и конкретных деталей ситуации. Давайте человеку «удочку, а не рыбу».

Схема 7.1.12 Формы и методы предотвращения конфликта

Выявляют две ключевые формы предотвращения конфликтов в организации: институциональные и инструментальные. Обратите внимание на последний в списке, но не последний по значению инструмент предотвращения конфликта (табл. 20). Юмор – великое оружие, но и способ защиты. Мы не можем заставить или научить людей шутить, но разрядить напряжение, через ту или иную историю дать понять суть ситуации – можно. В этой книге мы постарались привести множество афоризмов и юмористических ситуаций, которые, надеемся, читатель сможет использовать в деле предотвращения конфликтов в организации…

Таблица 20

Формы и методы предотвращения конфликтов

7.2 Технологии

Технология 7.2.1 Третья сторона: информационное управление конфликтом