При этом мы должны быть впереди всех. Мы должны опережать ситуацию и уже сейчас иметь на рынке актуальный продукт, поэтому мы не можем в технических областях опираться на требования маркетинга. Мы должны эти решения предугадывать».
Андрей Никишин, директор Лаборатории облачных и контентных технологий: «Мне доводилось общаться со стартаперами, мелкие компании, два человека, три работают, и вот они все думают о том, как сделать продукт. Но никто не думает, как продавать будут. Вопрос продажи товара их не волнует, хотя должно быть наоборот. А мы очень много думаем о том, кто наш клиент, как мы до него достучимся, где он, что он любит, что не любит, какой он любит цвет. У нас есть такой вопрос: а как “французская бабушка” (имя нарицательное – это клиенты, которые совсем не понимают в IT-технологиях), будет ли ей интересно, сможет ли она этим пользоваться или нет. Есть технофрики, которые любят совсем другое, и нам нужно создать продукт, который полюбили бы и технофрики, – они любят с отверточками покувыркаться, все накрутить, а есть бабушки, у которых должна быть одна кнопка: “Защити меня навсегда”. Нужно было сделать продукт, который понравился бы и первым, и вторым».
По словам Евгения Буякина: «Стратегия была такая: компания начала с вершины пирамиды экспертов, гиков, людей, зацикленных на безопасности. И завоевала определенную репутацию в их среде. Она очень интернациональная. Гики – они везде гики. Они все говорят на одном и том же языке. И в первую очередь благодаря Касперу, благодаря той команде, которая с ним работала, компания в этой среде завоевала очень хороший и большой авторитет: мы самые продвинутые, у нас самые лучшие технологии, да, об этом никто не знает пока и в это никто не верит, но мы об этом знаем. А дальше у нас была задача спуститься к все более и более массовой аудитории. Это тоже своего рода пошаговый процесс».
Со временем, постепенно антивирусные программы «Лаборатории Касперского» становились доступными все более широкому кругу клиентов. И дальше каждая следующая версия была все понятнее массовому пользователю.
В «Лаборатории» активно стремились выйти на рынок бизнес-ритейла, напрямую на домашнего пользователя, или «B2C». В какой-то момент у компании появился продукт с хорошими потребительскими свойствами. Это означало дружественный интерфейс, отлаженную процедуру установки программы, настройку, обслуживание.
И «Лаборатория Касперского» стала активнее развивать розничный бизнес.
Стратегию развития сбыта сотрудники называли нехитро: поиск возможностей развития бизнеса. Поначалу ЛК продвигала продуктовую линейку исключительно на «домашнем» рынке и в соответствии с локальной моделью маркетинга. К началу нового века «Лаборатория Касперского» буквально перевернула российский рынок антивирусов: с 1997 года ее доля увеличилась с 5–10 до 50%. Соответственно, возросла по отношению к технологическим контрактам и доля розничных продаж в общих доходах, которые в 1999 году в совокупности составили около 5 млн долларов.
Это уже был ощутимый коммерческий и управленческий прорыв и заявка на амбициозное лидерство.
Хотя со временем Наталья Касперская критически оценила и тот период, и его следствия: «Я не припомню такого времени, когда все было хорошо. Постоянно меняется качество проблем. В самом начале где-то надо было найти деньги, чтобы заплатить людям. Через год мы научились решать эту проблему, но появились другие – надо было выходить на зарубежные рынки. Западные партнеры нередко пытались нас всячески обмануть – маленькому и еще никому не известному вендору чрезвычайно сложно их обуздать. … Наша компания очень быстро растет – и это тоже проблема. Требуется большое количество высококлассных специалистов, найти их нужно в кратчайшие сроки, а это очень непросто.
Расстались с первым директором по маркетингу. Начали искать другого. Нам нужен был человек, который смотрел бы на продукт с точки зрения международного маркетинга, а также имел опыт продвижения российского продукта за рубежом. Мы изучили рынок и обнаружили, что такого в России нет. Стали искать за границей.
Как же я намучилась с западными менеджерами! Сначала наняли немца, который не делал вообще ничего. Устав от бесплодных попыток заставить его работать, я его выгнала через четыре месяца. Потом нашли чрезвычайно бойкого и деловитого англичанина, который, как настоящий революционер, все время пытался все разрушить “до основанья”. Что было бы “а затем…”, мы не успели посмотреть, потому что уволили его раньше. После этого у меня возникло стойкое неприятие и даже какой-то ужас перед западными менеджерами!
К бизнес-образованию я отношусь очень скептически, а на людей из MBA смотрю как минимум с подозрением. По крайней мере, могу сказать, что они работают так же, как и люди без MBA, только стоят дороже.
Новый человек приходит со своими бизнес-идеями, что интересно. С другой стороны – и это уже минус, – его установки могут не совпадать с установками компании. Он вливается в новый коллектив, и неизвестно, как его примут. У нас были случаи, когда коллектив отторгал нового менеджера. Мы даже не успевали получить результат, чтобы посмотреть – хорош он или плох, а ко мне уже шли с петицией. Увольняю менеджера – не менять же коллектив из тридцати человек. Кроме того, наш бизнес довольно сложен – одна продуктовая линейка имеет почти сорок наименований. Во всех тонкостях надо разбираться. Для менеджера со стороны это тоже непросто, поэтому с некоторых пор мы начали растить своих специалистов»[14].
На ту же тему Касперский, и как похоже: «Например, у нас было заблуждение, что можно пригласить в Россию западных менеджеров. С этим случился полный облом. Было две попытки, обе неудачные. Теперь мы стараемся искать звезд внутри компании. Если таких нет, то приглашаем извне. Если находятся на Западе, мы их там и оставляем».
Важные мировоззренческие установки бывших супругов Касперских остаются сходными. Установки были правильные, оттого уровень требований, а главное, внутренний нерв в компании удалось и удается поддерживать до сих пор. Видимо, это был судьбоносный союз.
Настал момент, когда «Лаборатория Касперского» стала все чаще смотреть на Запад, причем не только на предмет продажи технологий, но и продажи конечного продукта. Но для этого надо было самим прийти на западные рынки.
Июнем 1999 года датировано открытие первого офиса «Лаборатории Касперского» за пределами России. Произошло это знаменательное событие в Англии. Первое зарубежное представительство компании называлось Kaspersky Labs UK (Кембридж, Великобритания). В 1996 году, когда Касперский съездил в Англию на конференцию Virus Bulletin, страна ему очень понравилась. Он и предложил коллегам: «Хорошая страна, давайте офис откроем, там здорово!» И это несмотря на то, что уже имелись технологические партнеры в Германии.
«Через три года открыли. Англия оказалась одной из самых тяжелых стран для входа, мы потренировались на самом тяжелом. Так случайно получилось, – вспоминает Касперский. – Первый пресс- тур, Лондон. Типа мы тут у вас офис открываем, антивирусом торговать будем. Реакция английских журналистов была весьма… английская: “А у нас есть уже Symantec, McAfee и др. – вы тут нам зачем?” Пришлось тогда на ходу выкручиваться, объяснять, какая мы инновационная компания, какие у нас уникальные продукты и технологии. Принято было с интересом. C тех пор дурацких вопросов нам не задавали. Первый публичный спич на англо-говорящую публику (InfoSec, London). В небольшую комнатку пришли целых два заинтересованных слушателя – оба из Virus Bulletin. Это был первый и последний случай, когда на нашей презентации не было аншлага».
В Англии бизнес развивался со скрипом, стрелка доходов едва отклонялась от нуля. Позже пришло понимание, что британский рынок – один из самых сложных в мире, а уж для дебюта и подавно.
Партнером команды Касперского в Лондоне был Владимир Фрейдин – русский эмигрант, двадцать лет проживающий в Англии и занимающийся продвижением программного обеспечения. «Мы подумали – о, наверное, это круто, – вспоминает Наталья Касперская. – Вот как раз с этим офисом мы сделали все мыслимые и немыслимые ошибки, которые только можно»[15].
Все надеялись на рост продаж. Но время шло, серьезные английские реселлеры и клиенты так и не заинтересовались антивирусом Касперского, сотрудничество с розничными сетями не сложилось.
«Розничная сеть в Англии устроена очень просто – это сеть Dixons (90% рынка) и множество мелких региональных сетей, размазанных по всей Англии. Договориться с Dixons не удалось. Их интересует либо
