Принцип Касперского: телохранитель Интернета

Когда мы заблудились, мы придумали новую архитектуру и новую идею нового антивирусного движка следующего поколения. Это было очень круто».

Но, как мы видим, от прорыва, то есть от 1997 года, до реализации идеи компонентной архитектуры продукта прошло девять лет. Кстати и упомянутый Андрей Духвалов пришел на работу в «Лабораторию» еще в 1999 году, и как раз на внедрение той компонентной технологии, получившей название «Прага». До тех пор ее внедрять было некогда и особо некому. Несмотря на то, что Духвалова взяли под реализацию «Праги», на деле его загрузили другой работой, текущей. И вот настало время испытаний.

– Тогда я собрал команду из четырех человек и сказал: делайте!

– У вас тогда не было административного ресурса?

– Я – Касперский! Я могу, даже не имея никакого административного ресурса, могу…

– Сейчас – да, в ранге генерального директора, а в тот момент?

– Я всегда мог показать зубы.

– Но если у вас не было даже права подписи?

– Неважно. И беда тому, кто встанет у меня на дороге.

– Вы же говорили, что не любите драться.

– Если не вижу иного пути выхода из конфликтов, буду драться.

– Так вы не дрались никогда.

– Дрался. В детстве.

– А после этого нет.

– Не нужно было. Но это был конфликт, в котором от судьбы проекта зависела судьба компании. И все быстро поняли, что со мной лучше не шутить.

Послушаем версию Духвалова, который указал путь из тупика: «Такое было прорывное решение, людей взяли и начали делать продукт параллельно. Делали, правда, очень долго. Года три, наверное. Мы же делали не продукт сам по себе, а конструктор, из которого можно будет делать продукты. Это более сложная задача. И причем мы должны были сделать так, чтобы все последующие продукты были эффективные, из которого можно было впоследствии делать и дальнейшие версии “Антивируса Касперского”. Нас все ругали, до сих пор многие люди в компании говорят: ну, если бы мы три года делали, мы бы тоже сделали такое. Принципиальный скачок в том, что мы особый упор сделали на эффективность, потому что основная наша задача – защищать от угроз.

Что такое идеальный антивирусный продукт? Очень легко можно сформулировать: чем меньше заметен, чем меньше требует времени процессора, дисковой активности и т.д., тем лучше. И в разработке “шестерки” мы в очень высокой степени обращали внимание на незаметность, низкую ресурсоемкость, более эффективные алгоритмы вычислений и т.д.

Я могу еще сказать, что сейчас в современном мире эффективность разработки программного обеспечения измеряется не удобством и не скоростью работы программы для конечного пользователя. Эффективность измеряется скоростью разработки программы. И такого подхода придерживается очень много софтверных компаний».

На принципах компонентной архитектуры, разработанных для движка, начали делать весь продукт. От судьбы одного технологического проекта зависела судьба компании. В «Лаборатории» начали делать два продукта параллельно. Одна часть команды выпускала «пятерку», другая – «шестерку».

Заматеревшие, казалось, отцы-основатели, в душе оставшиеся романтическими стрелками, с тоской вспоминают вольницу девяностых. Эта ностальгия по куражному прошлому вырвалась наружу во время работы над «шестеркой». Ветераны были счастливы показать мастер-класс нарастающему поколению.

По признанию Де-Мондерика: «Над “шестеркой” мы работали по 14 часов всей командой и с увлечением… И это было просто возвращение старого такого драйва».

Касперский с удовольствием вспоминает: «Когда мы делали “шестерку” (“Антивирус Касперского” 6.0. – Авт.), у меня одна из ролей была – изобретатель. Другие роли: архитектор, дизайнер, менеджер, психолог. А изобретатель – это буквально следующее: вот нужно сделать то-то, то-то и то-то, как? А фиг его знает! Ты изобретатель, иди и изобретай, чтобы к утру было… Утро приходит: да, вот, пожалуйста. Придумал. Придумал, как сделать».

Духвалов: «При разработке нового программного продукта на основе компонентной архитектуры есть много преимуществ. Есть возможность из блоков собрать нечто новое. Блоки-то уже известны, вроде переделывать не надо, берем этот, этот, этот. Этот блок объединили, еще чего-то там, какой-то механизм подкрутили, чтобы они все вместе работали. И вот, пожалуйста, новый продукт… Что я хочу сделать? Давайте делать также и компоненты, как отдельные продукты. По каждому компоненту мы в принципе знаем, как он должен развиваться, что нового должно появиться через полгода, год, через два… Вот тогда бы мы смогли новый продукт собрать, как из конструктора, из новых компонентов».

Подытожим. Не вдаваясь в технологические подробности, нынешний «Антивирус Касперского» отличается от антивируса AVP, как установка «Град» от трехлинейки, пулемет от арбалета или от дробовика. Или индустриальный конвейерный способ производства «чего угодно» – от мастерской, где «что угодно» делается вручную.

А в жизни компании эти крайние примеры вместились всего в четырнадцать лет: столько отделяет AVP 1.0 образца 1992 года, от «Антивируса Касперского» 6.0 образца 2006 года.

С продуктом разобрались. Наконец-то можем с Касперским продолжить обсуждение выводов из описанной драматической истории.

– Тогда я для себя вывел определение дурака. По отношению к людям, которые управляли проектом. Определение дурака у меня звучит следующим образом: дурак – это человек, который не умеет строить причинно-следственные связи.

– В чем главная причина провала проектов по созданию «Антивирусов» 4.0 и 5.0?

– Неправильная архитектура проекта и неправильное управление проектом.

– Значит, в компании не существовало нормальных критериев контроля?

– Было полное доверие к исполнителю. И это была ошибка руководства компании. При назначении человека на должность технического директора была допущена ошибка. По ходу дела вдруг оказывалось, что парень-то не рубит (это уже был второй приглашенный извне технический директор, под началом которого выходили тормозные продукты. – Авт.).

– Что после этого изменилось в структуре управления, в методике?

– Изменились процессы разработки программы. Изменились процессы разработки продуктов компании. Изменился подход к архитектуре проекта.

– И до сих пор продолжаются необходимые изменения – в структуре компании, в процессах управления проектами для того, чтобы их привести под те идеи, которые были тогда еще заложены. Процесс очень длинный, крайне сложный, который, во-первых, плохо… сам по себе он с трудом комплементируется, во- вторых, народ некоторый сопротивляется. Далеко не все на ура воспринимают новые идеи. Народ привык работать так, как учили в высшем учебном заведении, а мы говорим: ребята, нет, это прошлый век, сейчас нужно по-другому. Но их так учили, они так привыкли, им приходится переучиваться.

– Вы говорите о разработке или об управлении?

– Они очень друг от друга зависят. Технологическая компания – больше, чем наполовину, это разработка и управление процессами разработки. И если будет технологически плохой продукт, ничто не поможет вывести его в лидеры. Если продукт будет технологически великолепен, то долепить до него маркетинг, продажи, поддержку и все остальное гораздо проще. По численности половина компании технарей – это разработка, тестирование и поддержка и прочее, это техническая часть, а по головам сосчитать? А если считать по важности, то гораздо больше, чем половина. Это технологическая компания.

Убери из «Феррари», «Фольксвагена» технологические секреты, все – будут «Жигули». И как ты их не рекламируй, как ты их не защищай налогами, экспортными-импортными, это будут «Жигули».

– Можно ли разделить управление технологиями и собственно управление компанией?

– Да, конечно.

– Но в вашем случае управление технологией чуть ли не на первом месте.

– Да! Это самое важное, самое главное, что есть в компании. Технология.

– Вот тот провал – где он был?