2005 г. был запущен процесс глобальной перестройки системы управления компанией. До этого ГМК представлял собой комплекс различных производств, при котором невозможно было определить стоимость ни одного конкретного процесса, при этом два офиса компании — в Москве и Норильске — по сути дела дублировали друг друга. При таком положении дел контролировать себестоимость продукции было невозможно. Запущенный процесс перестройки системы управления компанией предполагал к 2010 г. создание комплексов, объединенных по отраслевому принципу, причем независимых друг от друга. За главным офисом останется лишь стратегическое управление.
«В 2001 году задача, которую я поставил себе и команде, была очень и очень непростая. Необходимо было не просто перестроить гигантскую компанию, „переставить ее на современные рельсы“, но необходимо было, в первую очередь, убедить и мотивировать менеджмент и коллектив огромного производства на осуществление этих перемен. Без работы со „средой“ реализовать такие планы было бы просто невозможно. Именно поэтому я начал с того, что озвучил, сначала правлению, а затем постепенно и всему коллективу сверхзадачу „НН“ на „ближайшую пятилетку“: стать мировым лидером в горно- металлургическом бизнесе».[22]
Никто из норильчан тогда в 2001 г., не принял те его слова о глобализации всерьез, обсудив и решив, что это лишь завиральная идея сумасшедшего московского начальника. Тем более, что между первым и вторым визитом гендиректора — вернее, между рабочими командировками, как называет их официальный представитель комбината, — прошло немалое время, около семи месяцев.
Все время параллельно с решением «глобальных» проблем, на «Норникеле» бесконечной чередой шли забастовки и митинги рабочих, требующих адекватных условиям работы зарплат, соцпакета и пенсий.
Но на встрече с профлидерами гендиректор Прохоров мрачно и твердо заявлял, что он им разорить компанию не позволит. Никто из директоров до этого так с профсоюзами не разговаривал. Считается, что на Норильском комбинате одно из самых сильных профсоюзных движений в стране. Проведение регулярных митингов — святое дело для профлидеров. Повод всегда находился. После очередных публикации об увеличении состояния Прохорова, профлидеры собрались и спросили: «Откуда деньги?». «Лучше бы он был маленький и страшненький, но платил бы больше!» — возмущались рабочие.
Коллектив ГМК ждал во главе своей компании крепкого производственника, рассчитывал на то, что руководство своей крепкой рукой решит, причем довольно скоро, и многие другие накопившиеся норильские проблемы, как-то нищета пенсионеров, разрушающиеся жилые дома, нехватка денег и др. Не видя ожидаемого результата, и не понимая, как этого можно добиться, они приняли нового хозяина в штыки.
Была объявлена война.
В целом, вполне логично, что люди, не имеющие возможности выбраться из холодного края, а потому обреченные на вечную мерзлоту, где к тому же скверная экология, ждали быстрых перемен к лучшему. Однако в предложенной Прохоровым стратегии развития предприятия не было ни слова о повышении зарплат и о достойном существовании в городе. Он, конечно, объяснял, что увеличение заработной платы возможно именно в связи с реализацией стратегии, обеспечивающей стабильное положение и перспективы компании, но сопротивление трудового коллектива было сломлено не сразу, и даже не за год и не за два.
Прохоров вспоминает: «Последовавшие 5 лет стали важным этапом в истории компании. Сейчас многие называют их „временем жестких реформ“».[23]
Приходилось и много общаться, и объяснять, и показывать характер, и учиться. Рассказывают, например, как Прохоров на встрече с конверторщиками 6-го разряда объяснял им очередной раз про мировые процессы в бизнесе, производительность труда в Канаде и глобализацию, а они в ответ, что неинтересно им это, лучше пусть скажет, когда зарплату повысят. На следующей встрече с конверторщиками Прохоров уже был подготовлен, и общался, используя профессиональные термины, вроде: «Со шламом у вас не то, в смысле с осадком».
Можно сказать, что в целом Прохорову не сразу удалось найти общий язык с профлидерами и рабочими, которые удостоили его множеством прозвищ, среди которых: «кабинетный банкир», «высокое начальство», «два метра красоты» и любимое Михаилом — «ужас, летящий на крыльях ночи».
Спустя несколько лет, уже после ухода с поста руководителя «Норникеля», вот как Прохоров попунктно расскажет о последовательности самых первых своих шагов. Здесь интересна именно очередность действий, уровень анализа, мотивация главного действующего лица в этой глобальной процедуре.
Конечно, речь уже не о спасении «Норникеля», экономическое положение которого было сбалансировано командой Хлопонина, но именно о радикальном преобразовании, выведении компании на качественно иной уровень.
«Необходимо было сделать почти невозможное — сменить точку зрения на положение дел в компании. Мы объявили, что „Норильский никель“ — это не локальная экспортная компания, раздираемая тысячей внутренних противоречий, а стратегический участник мировой экономики. Что „Норильский никель“ следует воспринимать как компанию с сильными конкурентными преимуществами и высоким потенциалом развития. Что мы способны диверсифицировать бизнес и „сделать всех“ на внешнем рынке.
Поверить в 2001 году в подобные перспективы (и даже задуматься о них) было, прямо скажем, непросто.
Стратегию называли амбициозной, непродуманной, еще чаще — невыполнимой.
Забегая вперед, скажу, что сегодня этого не говорит никто, потому, что большинство пунктов выполнено. И даже перевыполнено. Смысл предложенного „Норильскому никелю“ „сюжета будущего“ большинству стал понятен только сейчас. За 5 лет начала меняться „среда“. Изменились взгляды самих работников компании на перспективы и возможности „Норильского никеля“. Можно сказать, что главные изменения лежат не только в экономической, но именно в мировоззренческой плоскости. Конечно, потребовалось огромное терпение. И это, пожалуй, важнейший фактор. Ведь, как известно, управление большими системами и процессами предполагает последовательность в принятии решений и их реализации.
А тогда, в 2001 году успех еще был не очевиден. Прежде всего, перед тем как „идти в поход за мировым лидерством“, требовалось обеспечить надежные тылы и решить внутренние проблемы.
В 2002 году, после тщательного изучения ситуации в компании, перспектив развития мировой экономики и соответствующих прогнозов цены на нашу продукцию, я вынес на Правление предложение определить в качестве приоритетных 5 стратегических задач. Отсутствие решения хотя бы одной из них угрожало не будущему, а настоящему существованию компании.
Эти задачи:
1. Энергетическая безопасность.
Речь шла о необходимости обеспечить энергетическую независимость производственных мощностей компании. Производство „Норильского никеля“ энергоемкое, удельный вес энергозатрат в себестоимости производства весьма значительный. С одной стороны, подобная ситуация характерна практически для всех промышленных компаний. С другой стороны, в нашем случае мы имели в Норильске в качестве контрагента локального монополиста „Таймырэнерго“. В условиях, когда есть риск повышения затрат на электроэнергию, например, в случае непредсказуемого роста энерготарифов, есть понятная угроза резкого повышения текущих расходов компании, а следовательно базового показателя — себестоимости продукции. Понятно, что на практике это может привести к серьезным затруднениям при планировании развития.
Решение:
В „Норильском никеле“ эта проблема решена. Более того, ее решение создало важнейшее конкурентное преимущество. На основной производственной площадке, в Норильском промышленном районе, приобретена компания „Таймырэнерго“, которая в совокупности с принадлежащим „Норильскому никелю“ „Норильск-газпромом“ обеспечит предприятия на Таймыре электроэнергией на 25–30 лет. Это особенно важно, если учесть, что в ближайшее время цены на газ внутри страны скорее всего будут подтягиваться к общемировому уровню. Сегодня „Норильский никель“ может проводить независимую энергетическую политику, исходя из интересов жителей норильского промышленного района и
