экономической целесообразности для своих предприятий.
2. Транспортная безопасность.
Производственная деятельность ГМК „Норильский никель“ осуществляется в районах Крайнего Севера, где суровые климатические условия приводят к необходимости поиска эффективных и зачастую дорогостоящих логистических решений при транспортировке готовой продукции Северным морским путем. В соответствии с российским законодательством частные компании не могут иметь в собственности атомные ледоколы. А именно они обеспечивают проводку судов через льды. Соответственно, приходится пользоваться услугами госкомпании, которая не обязана нас знакомить со своими планами в части тарифной политики. Следовательно, мы тоже не можем спланировать экономику своей логистики на несколько лет вперед.
Решение:
На сегодняшний день, и это еще одно очевидное конкурентное преимущество, данная проблема в значительной степени решена. „Норильский никель“ контролирует ЕРП (Енисейское Речное Пароходство), осуществляет строительство собственного терминала в Мурманске. Мощности по перевалке и хранению грузов компании также автономны. Продолжается техническое перевооружение Дудинского морского порта. В 2006 году в компании появился первый дизель-электроход усиленного ледового класса (разработанный специально для нас и способный заменить атомный ледоход), названный „Норильским никелем“ (поставлен финской компанией Aker Finnyards). По итогам его успешной эксплуатации в течение года руководство компании приняло решение к 2009 году увеличить число подобных кораблей до пяти и обратилось с соответствующим заказом к немецкой судостроительной верфи Aker MTW Werft GmbH… Таким образом, за несколько лет в компании будет создан собственный флот — ключевое звено логистической цепочки. В ближайшей перспективе это позволит „Норильскому никелю“ полностью контролировать издержки на транспортировку своей продукции и, тем самым, уйти от неконтролируемых финансовых затрат и рисков.
3. Стабилизация системы сбыта. Сохранение рынка палладия.
До начала 2000-х годов практически вся продукция „Норильского никеля“ продавалась через биржу, что не могло обеспечивать компании возможности долгосрочного планирования — важнейшей составляющей успешного развития бизнеса. Рынок палладия из-за резких колебаний цен находился под угрозой исчезновения (его вполне могла заменить более прогнозируемая в цене платина, применяемая в тех же сферах).
Решение:
Большая часть производимых металлов реализуется по долгосрочным контрактам прямым потребителям. Это означает, что компания не зависит от спекулятивных колебаний цен на мировых биржевых рынках. Важным фактором, способствующим установлению контроля за рынками сбыта, стало раскрытие „Норильским никелем“ данных по объемам производства металлов платиновой группы. Весьма существенно, что сейчас компания реализует эту группу металлов самостоятельно — напрямую потребителям, в то время как еще несколько лет назад не торговала ими самостоятельно вообще (торговля осуществлялась через государственные структуры).
В спасении рынка палладия (доля от продажи которого занимает значительную часть в структуре выручки компании) свою роль сыграли и работа с конечными потребителями напрямую, и активный поиск новых рынков сбыта. Именно поиск новых сфер применения палладия привел меня к изучению перспектив рынка, связанного с водородной энергетикой (палладий, как и платина, используется в элементах fuel cells).
4. Социальная стабильность (на предприятиях и в регионах присутствия компании в целом).
В 2001 году профсоюзы и администрация „Норильского никеля“ вели настоящую войну. Причем обе стороны понимали, что это вариант тупиковый. Нужен был социальный мир, работа, а не забастовки. Нужна была стабильность.
Решение:
Компания не пожалела денег на социальную политику. Новые столовые. Заводские спортзалы. Бытовки. Путевки. Комплексное обучение молодых рабочих. Пенсионные программы. Наконец, собственный пенсионный фонд.
Но и этого оказалось недостаточно. Необходимо было решать и общегородские проблемы. Когда в один из непростых периодов в городском бюджете Норильска не оказалось достаточно денег, компания предложила свой вариант бюджета, предполагавший помимо увеличения налогов проведение радикальной реформы ЖКХ. При этом, не секрет, что все крупные социальные стройки в Норильске и на Таймыре последние 5 лет финансируются „Норильским никелем“ (ремонт взлетно-посадочной полосы городского аэропорта „Алыкель“, строительство горнолыжной базы „Гора Отдельная“, ремонт Ледового дворца, аэровокзала, детских садов, городской библиотеки etc).
От кризисной ситуации в регионах своей работы за несколько лет компания пришла к налаженным и стабильным отношениям с трудовыми коллективами и местными властями.
Подтверждением тому явился переход на 100 % оплату услуг ЖКХ в Норильске, при котором основной задачей являлось стремление не допустить социальный взрыв. В конечном итоге, наша команда пришла к решению создать концепцию долгосрочного развития Норильска до 2020 года (мы назвали ее „моделью развития Норильска“), увязанную со стратегией развития самой компании. Это позволило бы прогнозировать, что будет происходить с производством и городом с точки зрения рынка труда, населения, затрат, организации торговли, налогов и прибылей.
Конечно, немаловажную роль в социальной стабилизации сыграло успешное развитие компании, рост цен на цветные металлы и соответствующий ежегодный рост финансовых показателей. С увеличением прибыли „Нориль ского никеля“ выросли и стабилизировались доходы городского и краевого бюджетов (порядка 60 % бюджета Красноярского края — налоги „Норильского никеля“). Но без перехода к долгосрочному комплексному планированию в рамках „модели Норильска“ невозможно было бы приступить к поэтапному значительному повышению заработной платы на производстве „Норильского никеля“. Мы запустили этот процесс в начале 2007 года. И я считаю достижением то, что мы смогли к этому подойти: увеличить доходы работников, не ставя под угрозу финансовую модель компании, что в свою очередь могло бы привести просто к невозможности платить повышенную зарплату, — это одно из главных достижений нашей команды. Это — Успех! С большой буквы.
5. Географическая и продуктовая диверсификация.
Локальность, географическая изолированность неизбежно ведет к потере контактов, невозможности следить за международными процессами в отрасли и принимать в них участие. В конечном счете, все это может привести к вытеснению с рынков.
Решение:
Международная экспансия и производственная диверсификация — жизненно необходимы. За 5 лет „Норильский никель“ превратился из крупной, но локализованной в двух регионах одной страны (Норильск, Мончегорск) компании в одного из ведущих производителей цветных металлов в мире. Существенно расширилась география деятельности: в 2003 году была приобретена компания Stillwater Mining Company, единственный производитель платиноидов в США, в 2006 году у OM Group были куплены никелевые активы в Финляндии и Австралии. В 2007 году, купив канадского производителя никеля LionOre Mining International (отмечу, что я выступал против этой конкретной сделки в связи с видением, на мой взгляд, более интересных возможностей для диверсификации в направлении металлов платиновой группы), „Норильский никель“ закрепился в Канаде, ЮАР, Австралии и Ботсване. Помимо увеличения объемов производства металлов, эти сделки привносят в компанию качественно новые элементы — технологии, новые месторождения. В производственную корзину ГМК добавляются новые продукты, а значит — расширяются рынки сбыта и укрепляются позиции компании в отрасли.
Немаловажно, что эти сделки были осуществлены на фоне происходящих в мировой металлургии консолидационных процессов».[24]
Но прежде чем приступить к решительным масштабным преобразованиям, которые только и наполняют жизнь смыслом, тандем совершит еще одну изящную процедуру, приведшую к еще большей консолидации активов в интересах основных акционеров. В начале 2002 г. был сокращен уставный капитал ГМК «Норильский никель», и в результате контрольный пакет в ГМК был за Прохоровым и Потаниным на
