— Если случился кризис, сложилась нестандартная ситуация, лидер берет управление на себя — команда исполняет. Потом объясните, почему сделали именно так. Кризис не может быть долгим.
— Ситуация и правила работы могут меняться радикально в связи с переходом от малого бизнеса к глобальному. В большом бизнесе не знаешь всех работающих, управляешь большими коллективами с помощью месседжей, прав ты или нет, становится видно только через несколько лет.
— Уход сотрудников не всегда плохо, если есть 2–3 кандидата на это место. Не бывает незаменимых специалистов. Если они есть — у вас плохая система.
— Не думай о том, что ты умнее всех, учись слушать свою команду.
— Дай право на ошибку своему коллеге (если считаешь, что она не критична). Разве сам никогда не ошибался?
Конфликт
Взаимоотношения хозяев бизнеса и наемных менеджеров. Это — извечный конфликт. Когда владелец сам управляет бизнесом, то действуют и применяются обычные проблемы командообразования… Ситуация сильно усложняется, когда владелец уходит от оперативного управления бизнесом или, что еще тяжелее, возникает несколько крупных бизнесов и владелец «противостоит» целому ряду, среде профессиональных управленцев…
Основываясь на своем личном опыте, могу сказать следующее.
— Берите на руководящую должность «самостоятельного» и дайте ему возможность реально развивать бизнес, самому работать на уровне Совета Директоров с акцентом на стратегическое развитие.
— Дайте «самостоятельному» право сформировать свою команду. При этом, рекомендую иметь иногда личный контакт с ключевыми игроками в команде своего сменщика, чтобы не было эффекта «черного ящика». Если не дать такое право — невозможно спросить за результат.
— Рекомендую резко не отходить от бизнеса, особенно если у вас есть старые обязательства, в том числе моральные перед людьми своей команды. Лучше всего пойти на новый бизнес в качестве руководителя, забрав своих людей, которые стали лишними в бизнесах «сменщиков» с прицелом постепенного отхода от нового бизнеса. Конечно, для вас это будет тяжелый период, т. к. придется сочетать новый бизнес и соответствующую текучку со стратегической работой по старым бизнесам. И это не позволит расслабиться. Ничего. Потерпите, потом будет легче.
— Материальное вознаграждение управляющего должно находиться в зависимости от бизнеса, которым он управляет. Если бизнес быстрорастущий, берите преемника в младшие партнеры для совпадения интересов и быстрого развития направления. Если у вас рисковый start-up проект (венчур), доля управляющих в таком проекте может доходить до 25 %. Если бизнес эволюционный и хорошо налаженный, то назначьте управляющему высокую зарплату и выплачивайте небольшой бонус при выполнении «плана по прибыли». Но, отмечу, в целом между вариантами «стены» нет. Все зависит от ваших ощущений.
— Необходимо постоянно проводить анализ команды — видеть кто потенциально первый номер, кто — второй. Это помогает разрешать многие конфликтные ситуации и достигать успеха.
Персонал
В этом вопросе (Подбор персонала. —
Конструктор
Кто лучше: верные свои или профессионалы с рынка? Мое мнение — профессионалами должны быть и те, и другие.
«Верный», но не профи — это ваша обуза на работе. Это — «ноги в бетоне». Лучше несите этот крест вне работы. Сложность заключается еще и в другом.
В бизнесе (особенно заметно в крупном бизнесе) бывают разные этапы развития: кризис, бурный рост, эволюция etc. При смене этапов члены вашей команды могут меняться «местами» в зависимости от того, где и когда они более эффективны.
Иначе говоря, нужно пытаться создать команду, которая эффективно работает на любом этапе развития, м.б., с небольшим при смене обстоятельств добавлением «свежей крови». Всем известны примеры в истории, когда герои войны не находили себе места в мирной жизни. То же может произойти и в вашей команде.
При переходе из одного этапа в другой психологические проблемы неизбежны. Надо уметь их предвидеть и заранее готовить людей, правильно объясняя их новую задачу. Это реально очень тяжелая работа. Здесь успех достигается только с опытом.
Баланс
Дилетанты и профессионалы, теоретики и практики. Постоянная разборка — кто круче. Тем не менее, все эти люди — необходимые члены вашей команды.
Начнем с дилетантов, вернее, с умных дилетантов. Когда вы «бросаете» классного менеджера на новый бизнес, он становится «умным дилетантом» и у него неизбежно возникает конфликт с профессионалами этого конкретного бизнеса.
Но, не забывайте о том, что за ускоренное развитие мира отвечают именно дилетанты! У них «не замылен» взгляд, а у профи определенный консерватизм — это профессиональная болезнь.
Мне кажется, именно «умный дилетант» способен лучше почувствовать возможный «перелом» рынка и сформулировать новую идею, а вот реализовать ее смогут, если сумеете убедить, как раз профи. В этом, на мой взгляд, и есть разумный баланс.
Отсюда проза жизни: «Можно развивать консервативную идею новаторскими методами, но развивать новаторскую идею новаторскими методами — это вряд ли, чудес не бывает».
То же касается теоретиков и практиков. Эти люди смотрят на один и тоже предмет с разных углов зрения, исходя из собственного опыта. Для верного решения — оба мнения необходимы.
Пол
Мужчины и женщины — кого брать на работу? Я считаю, что нет никаких ограничений по половому признаку.
Единственный критерий — профессиональные качества. Конечно, существуют психологические отличия мужчин и женщин. Бывают и служебные романы (к слову, не мой случай). Но учет этого уже
