Toys`R`Us и сетевых Amazon.com или yToes, полностью раскуплены игрушки самых ходовых цветов – черного и желтого. Приходится подгонять тайваньского производителя».
Хотя инвесторы Cybiko Inc. планировали разместить ее акции на NASDAQ, для компании и всего сектора высоких технологий наступила черная полоса – в начале 2001 года индекс биржи резко пошел вниз: бум на американском рынке высоких технологий завершился, началась череда массовых увольнений и банкротств. К этому добавилась трагедия 11 сентября. Давид говорил об этом так: «Инвесторам стало понятно, что они не получат своих денег, а точнее, ожидавшуюся от них отдачу, ни при каких условиях. Ажиотаж вокруг Cybiko был слишком велик, и это притупило нашу бдительность. Мы шли очень опасным путем, вкладывая в комплектующие все привлеченные инвестиции. Но боюсь, что стратегические или тактические ошибки отдельной компании не так важны, когда речь идет о макроэкономических проблемах. Даже если вы самый опытный капитан на свете, это вряд ли спасет вас от цунами».
Легендарная Эстер Дайсон как соинвестор проекта считала, что «компания, по сути, приплачивала покупателям»! К этому мнению стоит добавить слова Давида о продажах: «Низкая эффективность хорошо налаженного американского ритейла в случае с Cybiko была обусловлена прежде всего проблемой вывода на рынок принципиально новой категории товара».
Глосса о модели продаж по версии Яна
В чем была наша вина, когда Wal-Mart после начала продаж заказывает нам дополнительно 50 тысяч устройств, Office-Depot дозаказывает 60 тысяч, Target и Toys’R‘Us тоже удваивают заказы; мы, расходуя почти все деньги инвесторов и чуть ли не залезая в долги, производим 80 % от нужного количества… а все остается на складах, потому что на дворе уже начало 2001 года и NASDAQ рушится вниз? Эйфория от успешного начала продаж затмила здравый смысл у наших американских коллег. Хорошо помню, как я говорил на очередном совете директоров: нельзя производить такое количество. Математическая модель экстраполяции объемов продаж (по историческим данным, связанным с четырьмя ключевыми факторами – количеством магазинов, объемом рекламы, числом имеющихся пользователей и сезонными колебаниями по отчетам конкурентов) показывала: что-то идет не так. Да, еженедельные объемы продаж перед Рождеством росли (основной аргумент руководства нашего американского офиса), но росли не с той скоростью, как надо! По крайней мере я пытался снижать объемы производства в два раза от объема заказов со стороны ритейлеров. Но в пять голосов американцы твердили мне: «Дэвид, ты не знаешь Америки! Кристмас из мэджик! Все будет о’кей! Все продадим, и еще будет мало! И вообще ритейлерам виднее, они заказывают – мы производим!»
В 2001 году для облегчения выхода из кризиса акционеры решили разделить Cybiko на четыре подразделения: Cybiko Inc., Cybiko Advanced Technologies, Cybiko Design Center и Cybiko Wireless Applications & Games. Последнее, специализировавшееся на мобильных играх, оказалось самым успешным и позволило компании выжить. Среди самых известных игр, разработанных Cybiko, – Jurassic Park III, Rollerblade и South Park. «Я могу сказать, что в 2002 году, когда стало понятно, куда пойдет мир, я уже держал в руках CybikoPhone – это GSM-приставка с голосовой связью для компьютера Cybiko, – вспоминал о том времени Давид. – У нас была достаточно понятная стратегия. Мы понимали, что наш наладонник, который мы ориентировали на молодежный рынок, сможет выжить в этом мире, если он станет специализированным игровым телефоном с локальной социальной сетью для молодых людей. Не прошло и десяти лет, как сейчас Microsoft объявляет о первом молодежном телефоне (
Глосса об ошибке в бизнесе по версии Яна
Была ли идея Cybiko ошибкой? Уверен, что нет. Фактически это была первая в мире попытка реализации социальной сети с привязкой к местности. Только сейчас, спустя десять лет, появляются проекты типа foursquare.com, buzzed, loopd, yelp, AlterGeo и еще много аналогичных социальных сетей. А я все эти годы говорил: пусть мы потеряли деньги, но location based social networks обязательно появятся. Ну, разведка боем… Отрицательный результат эксперимента – тоже результат.
Опыт, накопленный в проекте Cybiko, позволил Давиду приступить к новому проекту – ArteFAQ. «Клуб
Чтобы на одной волне оказались все посетители кафе, в качестве концепции был предложен «фьюжн между ортогональными направлениями творчества». «Четыре культовых объекта, замурованных в стойку бара, символизируют переплетение искусства, науки, техники и развлечения в стенах этого клуба, – написано у Шахиджаняна. – Здесь мирно уживаются рисунки посетителей, фотографии и вмонтированные в стены LCD-мониторы и сеть Wi-Fi, нарочитый беспорядок в интерьере и улыбчивые официанты, принимающие заказы на карманные компьютеры». Чтобы быть «на одной волне» с теми, кто работает в кафе, а не отдыхает, Давид «окончил курсы барменов и какое-то время работал шеф-поваром в своем первом клубе. Из изобретенных им блюд самые любимые – морской окунь, припущенный в вине «Мускатель», и куриная грудка с кешью и апельсиново-имбирным желе».
Вслед за ArteFAQ настал черед проекта iiko. О нем Давид рассказывает как-то буднично: «Мы с моим партнером Максимом Нальским решили основать компанию с целью ни много ни мало разработать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом. Мы собрали команду из самых высоких профессионалов и начали разрабатывать наш продукт с чистого листа, на современной программной базе, не отягощенные необходимостью постоянно дорабатывать морально устаревшие технологии». В число инвесторов проекта iiko случайно вошел венчурный фонд «Тройка Диалог». «Мой близкий друг Рубен Варданян узнал, что “Тройка” инвестирует в нашу компанию, только когда мы с ним как-то случайно встретились в коридоре, – рассказал Давид. – Решение о вложении средств было принято самим фондом. Они нам помогают, и не только деньгами. Никакого ежедневного контроля с их стороны нет».
«Каждый бизнес – это как маленький ребенок, – сказал однажды Давид. – Хочешь ты этого или нет, тебе нужно заниматься его воспитанием. Потом ребенок вырастает и начинает жить своей жизнью»[279].
ПОСТ О ГЛАВНЫХ ЦЕЛЯХ БИЗНЕСА И МЕХАНИЗМАХ ВСЕЛЕННОЙ
Его главная цель в жизни – есть добро ближнего.
Придет время, когда наука опередит фантазию.
«Думаю, многие люди считают, причем ошибочно, что компания предназначена только для зарабатывания денег, – высказывает схожую мысль Дэвид Паккард. – Это, конечно, важный результат существования компании, но чтобы понять настоящие его причины, нужно копнуть глубже. Исследуя вопрос, мы неизбежно придем к выводу, что группа людей собирается вместе и создает учреждение, называемое нами компанией, чтобы получить возможность сделать что-то такое, чего они не могут сделать по отдельности. Они могут сделать что-то стоящее, они вносят [свой вклад] в развитие общества (эта фраза может показаться избитой, но она фундаментально важна)»[280].
Слова Давида Яна о целях бизнеса созвучны словам Паккарда: «Что касается денег, мне это сейчас важно ровно настолько, насколько мне это помогает реализовать главные цели, или цель помочь кому-то сделать свой бизнес, или иметь большие возможности достичь главной цели. Деньги – это не результат, а важный, необходимый компонент для достижения чего-то большего».
Деловые проекты Давида Яна основываются не на строительстве пирамид, уводящих деньги у доверчивых клиентов, и не на получении бюджетных средств для создания наноновинок. В основе его бизнеса – опора на Науку с большой буквы.
«Идеи основаны на новых принципах или теориях, которые никогда не рассматривались другими учеными, – объясняет свою позицию изобретательства Накамацу. – Но они еще не являются изобретениями. Изобретение достигает своего высшего уровня, когда становится благом для всех. Обычно люди что-то изобретают ради любви или ради денег. Я делаю это ради любви»[281]. Давид Ян изобретает бизнесы по схожему сценарию, полностью отдаваясь
