горных лыжах, – приводит она пример. – Он вставал в девять часов утра. И пропадал на склонах до закрытия подъемников. Вечером мы шли в ресторан. Женя крепко “принимал на грудь” пива. И, на мой взгляд, утром уже не мог встать не то что на лыжи – просто встать… Однако каждое утро он поднимался ровно в девять утра и катался до самого позднего вечера. Я, к примеру, сломалась на третий день. Раньше двенадцати меня уже трудно было поднять. Но Женя… И он во всем такой максималист»[287].
Отрешенно жил максималист-математик, наслаждаясь только любимой работой[288]. Двое сыновей, по его собственному признанию, называли его витиевато – «“папанаработе” – именно так, в одно слово. Я действительно был и есть именно там». Конечно, счастливые часов не наблюдают! Это я о сентенции Касперского о времени: «На сон уходит восемь часов, а остальные 24 часа – работа. Я просыпаюсь – начинаю думать, возвращаюсь с работы – продолжаю думать. А на работе я работаю, тут думать некогда»[289]. «Что-то тут не так», – подумает читатель, не искушенный в математике. Но таланту многое можно простить, особенно если он закончил два уникальных учебных заведения: сначала знаменитый на всю страну колмогоровский интернат, а потом «Вышку» – тогда так называлась Высшая школа КГБ СССР, ныне Институт криптографии, связи и информатики.
Глосса о неорганизованном юноше
В школе я понял, что могу поступить в любой вуз страны: посмотрел на физтех – раздолбаи, МГУ – тоже. Юноша я был неорганизованный и решил, что армейская дисциплина пойдет мне на пользу. Армии девять лет отдал: из четырех заместителей командира части один был доктором технических наук, другой – физико-математических. Я попал в отдел, которому выделили первый персональный компьютер: его поставили не генералу, а нам. Правда, увольнялся я около года: самое сложное, но самое надежное было – уйти по «несоответствию служебному положению». Когда добился этого, весь институт смеялся: это лучшего-то по несоответствию?[290]
Когда Касперский «увольнял» свою бывшую жену, публика в Интернете вовсю смаковала эту тему. В журнале «Веб-планета» даже появилась дискуссия на тему «“Лаборатория Касперского” запланировала уход Натальи Касперской». Пересказывать ее нет смысла, зато о сути скандала поведал один участник: «Ушел он сам (
Глосса о захвате от Ашманова
Вот картинка из жизни. 24 июля. 4 часа утра, еду забирать прилетевшего из Болгарии младшего Ваню Касперского. Ваня тогда заканчивал школу, прилетал из компьютерного лагеря в Болгарии. Я его должен забрать, звонил Наталье каждые полчаса. И тут она говорит: «Посты охраны меняют неизвестные мне вооруженные люди. У меня осталось два верных мне поста, через которые выносят бухгалтерию, печать и так далее». Зачем это надо было делать[292], имея контрольный пакет? Непонятно. Женя не смог потом объяснить. Он, видимо, боялся, что она как генеральный директор имеет какие-то рычаги и будет сопротивляться. У Натальи ничего этого не было, она была ориентировала вовне, на захват рынка. Она вообще не выстраивала никаких интриг внутри компании.
Я попросил Александра Молотникова, директора по правовым вопросам Консалтинговой группы «Аспект», помочь мне разобраться в этой непростой теме. «Описанная ситуация была довольно типичной для начала – середины 2000-х годов. Контроль над компанией воспринимался участниками корпоративных конфликтов прежде всего как физическое господство над принадлежащим предприятию имуществом, в том числе офисными помещениями, – написал мне Александр. – Стенка на стенку шли не только бойцы охранных структур, но и просто нанятые представители скучающей молодежи с городских окраин. Милиция предпочитала не вмешиваться». Далее он поведал о том, что и у атакующей, и у обороняющейся стороны всегда имелись юридические обоснования своей правоты: на одной стороне могли выступать контролирующие акционеры, на другой – генеральный директор или кто-то из его заместителей. «Бывали случаи, когда офис компании переходил из рук в руки по нескольку раз за неделю, – пояснил он. – При этом борьба за компанию чаще всего сопровождалась судебным процессом: на нем могли оспаривать решение общего собрания акционеров, законность продажи акций и т. п.».
Судебного процесса Касперских не было, а сам заговор, как поведал Игорь Ашманов, «сложился» в октябре 2006-го. «Причем это был именно заговор: они сели и договорились, что к лету свалят, придумают новую структуру английской компании, чтобы ее можно было кинуть, – сказал он. – Вот настоящий классический захват». Захватить пытались один из самых успешных бизнесов за всю новейшую историю России: по темпам ежегодного роста компания обгоняла всех не только в своей отрасли, но и в стране в целом[293].
Глосса о росте роста от Ашманова
Есть такое понятие, как рост бизнеса, а есть и такое, как рост роста. Вторая производная. Наталья, когда ее свалили, оставила компанию, у которой был рост к предыдущему году – 138 %. Она обеспечила экспоненту – рост не менее чем в два раза в течение 15 лет. Конечно, там стоит очередь инвесторов – это фантастическая история успеха. И никаких отрицательных факторов, кроме того, что когда инвесторы видят Касперского, у них отрезвление наступает. К прошлому году скорость роста упала до отрицательных значений: было 138, потом стало 60, потом – 40, потом – 20. И, скорее всего, она схлопнется и пойдет падение уже абсолютного значения дохода. Вторая производная – очень чувствительная вещь, и она начала загибаться через два месяца после того, как они Наталью свалили; то есть вторая производная почувствовала это сразу, как только в августе Касперский объявил себя генеральным, а в сентябре уже скорость роста стала падать.
В том же сентябре, став у руля компании, Касперский объяснил общественности, чем он будет заниматься, захватив место бывшей супруги. «На самом деле генеральный директор, каковым я являюсь сейчас, – это совсем не то, к чему привыкла российская общественность, – заявил он в интервью. – Я не являюсь операционным управленцем. Я никогда не управлял, не управляю и не буду управлять операционной деятельностью компании. Это не мое». Наивный журналист попытался вновь спросить: «Все-таки, вы нетипичный генеральный директор…» – и получил однозначный ответ: «Абсолютно. Ведь что нужно? Нужен результат. Либо нужно знать каждого и каждому по башке давать, либо просто указать цель и контролировать результат. Я придерживаюсь последнего варианта»[294] .
Вот так просто описаны заботы генерального директора. Вариантов порулить у него два: первый похож на «мочить в сортире», второй связан с результатом. Но возможен ли управленческий результат у человека, который начисто лишен способности к бизнесу? Правда, цель в 2007 году была достигнута: во главе компании встал разработчик антивируса. Напомню читателю, что еще в Древнем Риме вирусом (от лат.
Роджер Мартин, декан школы бизнеса Ротмана в Университете Торонто, открыл вирус ответственности, который «приводит лидеров и последователей к неудаче, а также замедляет их развитие по сравнению с тем, как это могло и должно было происходить». Почти 20 лет он внимательно следил за председателями, главными исполнительными директорами и членами советов директоров самых разных компаний, включая Alcan, AT&T, Barrick, CAE, Herman Miller, Hiram Walker, Honeywell, Inco, Koch Industries, Moore Corporation, Pacific Gas and Electric, Procter and Gamble, Servicemaster, Thomson Corporation. Мартин полагает, что герои, «берущие полный контроль над ситуацией, – это изобретение Голливуда и исторических книг, которое глубоко проникло в наше сознание»13. Похоже, что Мартин прав.
ПОСТ О РАССЛАБЛЕННОМ СУЩЕСТВОВАНИИ И МАНИИ МУЖСКОГО ВНИМАНИЯ
Без впечатлений, без восторгов, вдохновения, без жизненного опыта – нет
