Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Другой механизм, с которым некоторые фирмы пытались преодолеть барьеры на пути сотрудничества – использование «трансфертных платежей» (например, внутренний бухгалтерский учет между действующими бизнес-единицами) для вознаграждения тех сотрудников (и подразделений компании), которые работали на общее благо сети. Невозможно создать простую систему трансфертных платежей, которая смогла бы обеспечить достаточный стимул для всех требуемых режимов, но такие системы смогли бы снизить барьеры (если даже и не устранить их вообще).

Проблема большинства фирм в том, что исторически работа сотрудника для другого офиса оплачивается ниже, чем обычно. Естественно, это не создает стимула для вовлечения в работу за пределами офиса. В тех местах, где работа с международными клиентами оплачивается выше обычного, находится больше добровольцев, готовых работать над такими важными стратегическими задачами.

Обычный эксперимент, который проводят профессиональные фирмы – формирование отдельных международных групп, не привязанных ни к одной из фирм. Таким образом они решают проблему сотрудничества, вынося специальные подразделения за пределы сети. Такие группы могут выполнять одну из трех или все три описанные ниже задачи. Они могут служить местом для специально нанятых или выросших в компании международных специалистов; они создают и развивают специальные услуги для международных рынков; и они могут заниматься международным маркетингом.

Это имеет смысл, пока все принимают такую внутреннюю политику фирмы. При этом возникают вопросы. Кто оплачивает деятельность таких групп, которые редко самоокупаемы? Естественно, ответ в том, что местные фирмы финансируют их, относя затраты в накладные расходы. Как и ожидается, местные фирмы подозрительно относятся к таким накладным расходам, (которые они не контролируют) и склонны к малому их финансированию. Во-вторых, кто является той «элитой», за которой должна следовать группа? Ведь это те же клиенты, которых обслуживают местные фирмы на своих рынках. В-третьих, кто собирается выполнять международные проекты? Местные фирмы будут хотеть выполнять ту часть работы, которая имеет отношение к их территории. И еще раз, кто будет отвечать за весь проект, если кто-то другой отвечает за взаимоотношения с клиентом?

Некоторые идеи по сотрудничеству

По моему опыту, никакие «структурные» решения (например те, что описаны выше: изменение границ независимости, трансфертные платежи или создание отдельных групп) не решат проблему сотрудничества в сети. Скорее настоящий результат зависит от ответа на вопрос: Как вы достигнете сотрудничества в среде независимых фирм?

Некоторые основные принципы о человеческой природе могут быть здесь полезными. Первое правило, которое я могу предложить: Группы не сотрудничают, это делают люди. Человек из одного места может и не чувствовать рвения оказать услуги другому в другом месте. Но если он работает с каким-то определенным человеком, шансы, что помощь придет, гораздо выше. Это означает – чтобы добиться сотрудничества, фирмы должны создавать как можно больше возможностей для индивидов, чтобы узнать друг друга и работать вместе. Такие возможности включают в себя: ротацию персонала; работу различного персонала с клиентами, даже когда это не обязательно; частые встречи для обсуждения развития и новейших технологий и так далее. Даже если они и не приводят к явным изменениям, подобные мероприятия приводят к изменениям с точки зрения сотрудничества, что особенно ценно в новой среде.

В том же духе, второе правило, которое я бы предложил: Начинать с малого и стремиться к раннему успеху. Если фирма желает найти людей, стремящихся действовать и за границами офиса, нет лучшего пути, чем найти возможность продемонстрировать, что это работает (во всех отношениях). Другими словами, чем пытаться продать целую организацию, действуя сообща, найдите ограниченный проект, над которым могут работать те, кто готовы экспериментировать и пытаться. Например, выполните один международный проект и докажите, что это работает. Если найдутся выгоды от такого сотрудничества их можно «пропиарить», и новая программа может «раскрутиться».

Наконец, я бы предложил: Сети строятся по одной связи за раз. Это означает, что ответственность лежит не только на фирме, но и на каждой практике. Прежде чем пытаться воспользоваться целой фирмой, менеджеры практик должны подумать, который из их многочисленных каналов с другими в данной фирме может быть усилен двусторонним сотрудничеством. Это задание легче выполнить, и выгода будет получена быстрее.

Эти советы, естественно, не решат всех проблем, поставленных перед профессиональными фирмами в данной сфере, но могут помочь. Проблема сотрудничества между независимыми подразделениями является одной из труднейших мировых управленческих проблем. В следующей главе «Создание сотрудничающей фирмы», мы более подробно рассмотрим возможные решения.

Глава 30 Создание атмосферы сотрудничества

Как было замечено в предыдущей главе, перед большими, разделенными на различные департаменты или имеющими многочисленные местные офисы, фирмами, встает постоянная дилемма. С одной стороны, они желают поощрять и вознаграждать личную инициативу в каждом департаменте или офисе. С другой стороны, фирма нуждается в координационных мероприятиях, взаимной поддержке и распределенной ответственности. Для достижения этого фирма должна награждать тех сотрудников, которые делают вклад в успех фирмы как целого, даже если этот вклад никак не отражается (по крайней мере, за короткий промежуток времени) на индивидуальных результатах.

Напряжение между отдельными группами и всей фирмой становится очевидным, когда отдельные центры прибыли вовлечены в деятельность (например, отраслевые маркетинговые исследования), которая приносит выгоду всей фирме в целом, но не гарантирует заказов для этих групп. Даже если центр прибыли (или сотрудник) уверен, что вклад в общий успех фирмы будет (на основе процесса оценки) признан и вознагражден, такая награда рассматривается как более неопределенная и рискованная, чем «твердое» доказательство прибыльности этого центра прибыли или сотрудника.

Эта проблема существует также для фирм, находящихся в одном месте, т. е. не имеющих распределенной структуры. Фактически, все многопрофильные профессиональные фирмы пылко защищают перекрестную продажу полного спектра услуг клиентам, которые пользуются услугами только одного отдела. Однако удивительно, как немного фирм делают перекрестные продажи нормальной частью повседневного поведения. Более известный пример поведения – когда сотрудники концентрируются на улучшении рентабельности собственной группы и не помогают другим группам в завоевании своей клиентуры.