формального определения отраслевых лидеров или реструктуризации. Были найдены другие, более простые механизмы координации, требующие меньшего административного бремени и включающие меньше запретов частной инициативы на местах. Так как они используются вместе с формальными организационными программами, стоит кратко обсудить эти методы.
Самый простой подход обмена информацией требует инвентаризации знаний и навыков, включающей в себя сбор и распространение информацией по какой-либо специализации таким образом, чтобы люди, нуждающиеся в помощи других сотрудников фирмы, могли быстро получить доступ к тому, кто имеет необходимые знания. Насколько проста эта концепция в теории, настолько же она и сложна, особенно в применении к большим фирмам. В дополнение к сказанному можно отметить, что существование информации – еще не является гарантией, что она будет использована.
Другой подход к отраслевой согласованности – это использование «трансфертных цен». В рамках такой практики одно отделение может покупать услуги профессионалов из других офисов для облегченного обмена опытом. Однако часто использование такой системы имеет совершенно противоположный эффект. Например, система может успешно учитывать оплаченное время старших партнеров «вне офиса», но не может учесть упущенную выгоду от перерыва в работе по развитию практики «домашнего» офиса. Следствием этого является нежелание управляющих партнеров местных офисов отпускать своих лучших людей для участия в общефирменных мероприятиях. (Эта проблема особо остро стоит в фирмах, которые придают большое значение работе центра прибыли и тесно связывают индивидуальное вознаграждение с финансовыми результатами). Система учета создает барьеры для интеграции различных практик. Кроме того, дополнительные осложнения вызваны тем, что часто одни те же (обычно небольшие) офисы ищут помощи, и одни и те же (обычно крупные) офисы, являются поставщиками этой помощи.
Третий основной подход для поддержания согласованности – использование компенсационной системы для поощрения сотрудничества. Многие фирмы вводят дополнительный показатель в систему оценки простых сотрудников и партнеров, который формулируют примерно так «общий вклад в успех фирмы». Однако то, как на самом деле происходит оценка, часто не побуждает к участию в общефирменных мероприятиях. Как уже было замечено выше, обычно управляющий партнер офиса имеет решающий голос в определении вознаграждения персонала. Соответственно, профессионалы не желают принимать участие во внеофисной работе (например, работать над проектами, которые управляются из другого офиса), так как боятся, что их вклады не будут признаны, оценены (и вознаграждены) их собственным офисом.
Четвертый координационный подход состоит в широком использовании комитетов «обмена мнениями», в которых собираются сотрудники, работающие со схожими клиентами для обсуждения взаимных проблем и возможностей. Хотя это и неплохой прием, т. к. на таких встречах не принимаются решения, затрагивавшие автономию сотрудников, они часто неэффективны по схожим причинам. И, кроме того, часто являются предметом осуждения, т. к. отнимают неоплачиваемые часы.
Заключительный подход к отраслевой координации – преследование общих целей. Для этого необходимо, что бы все местные управляющие партнеры, понимая общие задачи, могли воплощать свои решения в рамках общефирменной стратегии. Такой подход, однако, так же малоэффективен. Далеко не в одной фирме я слышал жалобы: «Если мы хотим сконцентрироваться на обслуживании каких-либо отраслей, мы можем попытаться попросить офисы следовать выбранной стратегии, но они все равно будут делать то, что имеет смысл в их собственных областях».
Где должны координироваться действия
Общей характеристикой всех механизмов, описанных выше, является то, что они функционируют децентрализовано и таким образом не угрожают независимости офисов. Большинство фирм, однако, быстро понимает, что, несмотря на важность независимости и предприимчивости, существуют отраслевые мероприятия, которые отдельные офисы не могут, не должны или не будут осуществлять для самих себя, и что для них больше подходят централизованные подходы.
Можно различить как минимум шесть явных причин этого. Первое. В случае нескоординированной работы может происходить дублирование задач. Например, это касается сбора данных о рынках, отраслевого анализа и т. д. Второе. Отделения компании часто избегают выполнения некоторых важных задач, потому что их стоимость выше возможного эффекта. Однако, если это делается в масштабе всей фирмы, то отдача от капиталовложений может быть гарантирована. Среди многочисленных мероприятий отраслевые тренинги могут соответствовать этой категории проблем. В-третьих, существуют мероприятия, которых отдельные офисы могут избегать из-за высокого риска (например, сюда относятся исследования и развитие новых продуктов и услуг). Централизованная отраслевая группа, действующая в интересах всей фирмы, имеет несколько другие параметры риска, чем любой локальный офис и, следовательно, она может проводить чуть более спекулятивные мероприятия. Четвертая причина заключается в том, что отраслевые команды скорее ориентированы на достижение долгосрочных целей и на них не давит задача достижения краткосрочных результатов.
От отраслевой группы ожидается также, что ее решения будут основаны на лучшей информации, т. к. они имеет доступ к глобальным данным. Например, локальный офис не сможет осознать важнейшие отраслевые тренды, требующие изучения фирмой. Необходимость централизации мероприятий в рамках одной отрасли может быть так же подтверждена необходимостью последовательного подхода к рынку, которая может возникнуть из маркетинговых, операционных или даже (в случае таких услуг, как аудит) регулирующих потребностей. Наконец, такая модель может быть требованием стратегии, базирующейся на решении о завоевании определенной группы клиентов в определенных отраслях.
Таким образом, дублирование, масштаб, риск, долгосрочные перспективы, ограниченный доступ к информации, согласованность и стратегия – все эти аргументы могут быть использованы для подтверждения необходимости создания централизованных отраслевых групп. Однако слишком сильная централизация грозит превращением фирмы в бюрократическую машину со слишком большим давлением на предпринимательство отделений, что часто и происходит. Поэтому в фирмах, где существует подобная система, задача таких групп – координировать общефирменные мероприятия, а не централизовывать их. Группа должна функционировать как
Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
Один из старших партнеров большой консалтинговой фирмы объяснил мне, что наиболее важный определяющий фактор успеха отраслевой практики – выбор человека, который возглавил бы практическую деятельность. Это заключение часто подтверждалось в процессе моих исследований и консалтинговой работе с многопрофильными фирмами. Причины этого не сложно определить. Роль руководителя практики весьма неопределенная и требует от сотрудника особенных навыков.
В некоторых фирмах на эту позицию назначали наиболее видного профессионала в какой-либо
