развить новые навыки и разработать новые методологии, но для выполнения которого организация еще не завоевала соответствующую репутацию. Кроме того, знакомые проекты выполнять не только легче, но и более комфортно, ведь в этом случае вы чувствуете уверенность, что сможете решить стоящие перед вами задачи.
Успешные организации имеют искушение пользоваться своей репутацией, не занимаясь развитием активов. Для менее известных фирм на начальных этапах их развития, проблема построения активов более важна. Жаждущие работы, они стремятся получить все, что только можно. Для них высок риск того, что соображения, касающиеся увеличения привлекательности отчета о прибылях и убытках, могут преобладать над необходимостью построения активов. К сожалению, в работе существует эффект спирали. Если профессиональная организация начинает свою деятельность, не имея соответствующих активов в балансовом отчете, то может возникнуть желание и потребность браться за любую деятельность, независимо от того, происходит рост активов или нет. Следовательно, это заканчивается тем, что рост активов происходит не так быстро, как у тех организаций, которые уже определилась в своей позиции быть более избирательными в выборе проектов. Менее «голодная» фирма имеет больше шансов построить свои активы быстрее, при условии, что она грамотно использует свою репутацию.
Разрешением этой проблемы для профессиональных организаций является установление механизма оценки как количества выполненных заказов, так и их качества. Один из таких методов – регулярная оценка уже выполненных проектов. Каждые три месяца (или через какой-нибудь другой период времени) профессиональные организации должны изучать список проектов, над выполнением которых они работали, и оценивать их по определенной шкале (например, от 1 до 5) по каждому из выбранных критериев «создания активов баланса». Выполнение этого проекта:
• позволило нам развить новые навыки?
• представило нас новым важным клиентам?
• позволило нам натренировать наших исполнителей младшего звена?
• укрепило (а не просто поддержало) существующие взаимоотношения с важным клиентом?
• позволило нам работать с руководителями более высокого уровня в организациях клиентов?
• открыло для нас новые важные сегменты рынка?
Регулярная оценка «качества» практики, а не просто совокупного оборота, могла бы стать своего рода подсказкой для усилий по развитию нового бизнеса и действовала бы как своеобразная «совесть». Если даже не все проекты получат высокие оценки по указанной шкале, то оценка совокупности выполненных проектов станет хорошим показателем того, помогают ли усилия по развитию практической деятельности в построении как активов баланса, так и в достижении показателей отчета о прибылях и убытках.
Подход 2. Ясная оценка и вознаграждение передачи навыков
Проблема управления активами – это не только, и не столько вопрос маркетинга. Столь же важны и вопросы отношения к этим активами. С краткосрочной точки зрения всегда эффективнее поручить выполнение проекта тому, кто уже знает как с ним справиться. Но если неизменно следовать этому правилу, то как фирма будет передавать и наращивать навыки? В связи с этим замечанием, фирма должна использовать систему распределения на проекты так, чтобы иметь возможность вовлечь не имеющих опыта сотрудников к участию, чтобы они могли научиться у лидеров проекта. А много ли лидеров проектов хотят, чтобы новички работали на их клиентов? Что в интересах лидера: привлечь к своему проекту восходящую звезду или кого-то, кто нуждается в развитии?
Многие фирмы заявляют, что они учитывают «развитие навыков у других» в своих компенсационных системах. Однако, немногие старшие сотрудники верят, что этот фактор играет ту же роль, что и годовой доход, текущая рентабельность и персональная загрузка. Поэтому не удивительно, что все так и остается на уровне заявлений. Следовательно, проблема в том, как сделать заявления о поощрении передачи навыков заслуживающим доверие и исполнимым. В Главе 4 «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий» мы рассматривали метод строгой отчетности при помощи «направленной вверх обратной связи» или системы «определения вашего делового опыта».
Подход 3. Уровни измерения и вознаграждения исполнения обязательств перед клиентами
Возможно, самым ценным активом фирмы является удовлетворенные клиенты. Тем не менее, немногие фирмы имеют какой-либо систематический подход для отслеживания уровней удовлетворенности своих клиентов и поощрения тех, кто выделяется в данной области. В Главе 8 «Программа качества услуг» мы рассмотрели метод, предлагающий ясную систему оценки и вознаграждения за такой подход, с помощью введения системы обязательной обратной связи по окончанию проекта. Везде, где применялась подобная система, сотрудники стали уделять больше внимания созданию активов и улучшению репутации.
Подход 4. Учет вопросов балансового отчета в постановке партнерских задач, оценки и вознаграждения
Большинство компенсационных систем старших сотрудников делают упор на оценку отчета о прибылях и убытках – дохода, загруженности, прибыли. Немногие признают или поощряют инвестиции в мероприятия по созданию активов, такие как развитие новых методологий или передачу навыков. Критерии, предложенные во втором и третьем подходах предлагают систематическую оценку для оценки уровня передачи навыков и удовлетворенности клиентов. Это позволит сменить приоритеты в сторону долгосрочных целей.
В добавление к сказанному, мы увидели в Главе 22 «Оценка работы партнеров», что возможно включать вопросы «баланса» в систему оценки для старших сотрудников. Например, их могут спросить: «Что вы сделали для того, чтобы усилить наше положение в будущем?» или «В чем вы более ценны на рынке сегодня, чем в прошлом году?»
Такие вопросы эффективно конструируют систему «личного стратегического планирования» (см. Главу 20, «Как создать стратегию?»). Если они становятся общей частью целей и оказывают влияние на систему вознаграждения, то могут сконцентрировать внимание сотрудника именно на создании активов.
Подход 5. Приоритет маркетингу существующих клиентов
