Выделение инвестиционных фондов для различных мероприятий и отраслевых специализаций является наиболее важным стратегическим решением, которое может сделать профессиональная фирма. Должностные лица фирмы могут непосредственно воздействовать на стратегию локальных офисов с помощью наличия
Принятие решений об уровне и направлении выделяемых на отраслевые программы средств – трудный процесс, в основном из-за сложности оценки эффективности отраслевой программы. Фирма в состоянии измерить рост объема заказов в данной отрасли, или даже, если система учета достаточно хороша, то и доход, полученный всей фирмой. Но все же остается трудность в установлении зависимости результатов от уровня вклада, сделанного в программу отраслевой практики. Поэтому отраслевые программы должны быть оценены процессуальным, субъективным процессом, а не численной, основанной на измерениях системой. Такие оценки не должны быть сделаны на основании краткосрочных результатов. В конечном счете, вложения в отраслевую программу – стратегический выбор.
Основные элементы эффективной системы управления отраслевой программой могли бы включать следующее показатели. Во-первых, чтобы избежать искушения
Как и при принятии любого другого инвестиционного решения, этот процесс должен быть поддержан подробным планом, составленным отраслевым руководителем. Такой план должен точно указывать, сколько и на что планируется истратить. Необходимо раз в несколько лет анализировать достижения в реализации каждой программы. (Я не рекомендую проводить ежегодный анализ, т. к. по своей природе вложения в отраслевую практику – это долгосрочные, рискованные вложения, и должны быть оценены соответственно). Я считаю хорошей практикой использование политики «заката» по отношению к той или иной отраслевой практике. В рамках этого метода они должны оправдать свое существование после происшествия определенного количества лет. Без такой политики существует опасность, что бездействие станет основным фактором в инвестировании в практическую сферу. Обычно также разумной политикой является ротация отраслевых руководителей так, чтобы привносились свежая кровь и новые мысли каждые пять- десять лет. («Выгорание» на такой позиции – довольно частое явление).
Наконец, любая отраслевая программа должна быть проверена и принята линейными офисами. Необходимо постоянно добиваться их оценки предлагаемых действий. Управляющие партнеры местных офисов и другие партнеры должны быть опрошены о тех выгодах, которые они получают от деятельности лидера практики.
Их следует спросить, насколько полезной для них и для их офиса, была работа лидера отраслевой практики. Учитывая обычное скептическое настроение линейных руководителей по отношению к общефирменным инициативам – это весьма непростой, но чрезвычайно важный тест. Отраслевой руководитель в многофункциональной фирме, как мы видели, должен уметь «продавать» свои идеи клиентам, т. е. линейным подразделениям фирмы. Только зная, как убедить своих клиентов в ценности своих услуг, он может добиться успеха. Это не просто, но очень важно, если фирма действительно хочет развиваться и предлагать на рынке отраслевой опыт, координируя свои подразделения.
Часть седьмая
Заключение
Глава 32
Управление активами
Основной темой всей этой книги можно назвать мысль о том, что ключ к обеспечению будущего любой профессиональной организации заключается в грамотном управлении всего двумя основными активами:
а. Резервом навыков, талантов, знаний и возможностей
б. Прочностью взаимоотношений с клиентами и репутацией
Достижение хороших результатов в отчете о прибылях является необходимым, но не достаточным критерием успеха профессиональной организации. Чтобы судить о хороших результатах прошедшего года, фирма должна не просто достичь определенных показателей оборота и добиться получения прибыли, но и сделать это таким образом, чтобы приобрести новые навыки и укрепить отношения с клиентами.
Что же представляет из себя подход к управлению активами? Ниже вы найдете краткое изложение некоторых рассмотренных в этой книге «новых» процессов управления.
Подход 1. Оценка сочетания проектов с оглядкой назад
В Главе 13, «Что у вас в активе?», мы приводили примеры того, что клиентская работа может быть связана с «выдаиванием» и «построением» активов. Соответственно, грамотное управление профессиональной организацией требует от нее оценки успеха, основываясь частично на типе выполняемой ею работы. Однако поскольку большинство профессиональных организаций при принятии решений о развитии нового бизнеса придают большое значение задачам увеличения оборота, то лишь немногие имеют механизмы, помогающие делать выводы о качественной структуре привлекаемых заказов.
Соответственно возникает вопрос, а что продает компания, стремясь приобрести новый заказ? Что-то уже знакомое или что-то новое? Гораздо легче продать уже известный тип проектов, на выполнении которых организация уже завоевала репутацию и имеет методологию, и о которых можно сказать, что их выполнение не составит большого труда, чем проекты, которые могут помочь построить новый актив,