Как мы уже заметили выше, что для обретения навыков любая фирма нуждается в определенной доле проектов, для которых она еще не имеет достаточно разработанных методологий, в которых она не может представить рекомендация, и где у нее еще нет репутации. Кто же наиболее вероятный заказчик таких проектов? Новый покупатель или уже существующий клиент? С большей степенью вероятности, такие проекты будут получены именно от существующих клиентов. В соответствии с тем, что было сказано в главе 9, фирмы должны развивать маркетинговые планы и формировать бюджеты для завоевания уже существующих клиентов.
Подход 6. Систематический разбор выполненных проектов
Легко наблюдать, что большинство новых навыков (умения, талант и концентрация знаний) получаются в рамках работы над проектами. Однако у многих фирм не получается концентрировать и распространять большую часть этих потенциальных навыков.
В принципе, одним из конкурирующих преимуществ крупных фирм является то, что они предлагают рынку не просто индивидуальные навыки и талант конкретного сотрудника, а все это, дополненное знаниями, системами, опытом и методологий фирмы. Создание этой потенциальной ценности требует усилий и внимания. Необходимо систематически разбирать выполненные проекты и собирать данные (в бумажном варианте или на кассете) – «что мы изучили, сделав то или это» так, чтобы новые знания могли быть использованы в работе в следующий раз не только этим специалистом, но и другими.
Некоторые знакомые мне фирмы упорно работают над этим. Они фиксируют ответы на вопросы «что мы узнали из этого», требуя письменного отчета от каждого лидера проекта с такой же неизбежностью, как они требуют выписки счетов. Они проводят регулярные встречи группы с единственной целью – поделиться новыми идеями, тактиками и подходами (см. Главу 14 «Как построить человеческий капитал») – уточнить название. Увы, большинство фирм, с которыми я знаком, ожидают, что это произойдет само собой. Занимая неоплачиваемое время, эта задача постоянно откладывается, и потому обретение знаний в лучшем случае является неоднородным процессом.
Подход 7. Промышленно-инженерное исследование методологий ведения проектов
Как было рассмотрено в Главе 2 «Жизненный цикл профессиональной организации», все профессиональные услуги проходят через жизненный цикл, который требует от фирм учиться эффективно использовать менее дорогостоящий персонал, по мере вызревания услуги. Узнать, происходит ли это (например, увеличивает ли или нет фирма свои активы, развивая методологии для оказания услуг с меньшими затратами) – сравнить кадровый состав похожих проектов, выполненных 2–3 года назад. Можно надеяться, что фирма изучит в рассматриваемый период, как реализовывать такие «однородные» проекты с использованием более эффективной методологии, с меньшими затратами времени старших сотрудников и с помощью более практичных инструментов. Если же нет, фирма может провести специальную исследовательскую работу для анализа всех стадий проекта, как и в любых промышленно-инженерных исследованиях, находя пути оптимизации выполнения процедур и увеличения производительности.
Заключение
Подходы, перечисленные здесь, далеко не исчерпывают всех возможных путей управления балансовыми отчетами фирм. Однако, они указывают пути к тем видам управления, которые требуются от фирмы для обеспечения своего «здорового будущего». Проблема будущего заключается не в способности предсказания тенденций рынка, а скорее заключается в необходимости улучшать уже существующие процессы, чтобы достойно встретить любые изменения. Хорошая новость в том, что работа над качеством статей баланса не обязательно ухудшает показатели отчета о прибылях и убытках. Можно зарабатывать деньги и эксплуатируя уже существующие активы, и занимаясь построением новых. Можно зарабатывать развивая и делясь навыками, а не только используя их. Плохая новость заключается в том, что это не происходит естественным способом. Фирмы должны управлять этим процессом.
Источники
1. Gerald M. Weinberg, The Secrets of Consulting: A Guide to Giving and Getting Advice Successfully (New York: Dorset House Publishing, 1985)
Я искренне благодарю за помощь в работе над ранней версии этой главы Майка Каммингса и Барри Шнайдера из Sage Inc.
1. Tracy Kidder, The Soul of a New Machine (Boston: Little, Brown, 1981)
2. Morgan W. McCall, Jr. «Leadership and the Professionalism” in T. Connolly, ed., Scientists, Engineers and Organizations (Monterey, Calif.: Brooks/Cole Engineering Division, 1983)
1. David Ogilvy, On Advertising (New York: Vintage Books, 1983)
1. Andrew S. Grove, High Output Management (New York: Random House, 1985)
1. R. Levering, M. Moskowitz, and M. Katz, The 100 Best Companies to Work for in America (Reading, MA: Addison-Wesley, 1984)
2. B. McGoldrick, “Inside the Goldman Sachs Culture”, Institutional Investor, January 1984
3. S. Brill “Is Lathham &Watkins America’s Best Run Firm?” American Lawyer, August 1981, pp. 12– 14
4. Ibid
5. Levering et al (1984)
6. McGoldrick (January 1984)
7. Ibid
8. См., например V.J. Sathe, Culture and Related Corporate Realities (Homewood, IL: Richard D. Irwin,
