Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

В большинстве профессиональных организаций ни много ни мало 50 % всех производственных возможностей попадает в эту категорию. В ситуации, когда цена на рабочие ресурсы возрастает, такое положение дел станет недопустимым. Профессиональным организациям потребуется разработать управленческие подходы, при помощи которых можно будет удостовериться, что незначительная работа не выполняется высокооплачиваемыми сотрудниками, за исключением случаев крайней необходимости.

Для того чтобы удостовериться в том, что высокооплачиваемый персонал продуктивно работает, необходимо уделять особое внимание функции распределения работников на проект (это процесс, при помощи которого решается, кто назначается на выполнение проекта и какой конкретно участок работы выполняет тот или иной сотрудник). В большинстве профессиональных организаций этот аспект управления часто игнорируется и рассматривается просто как чисто административная функция. В мире, где требуется достичь продуктивности, каждый ресурс должен использоваться «на полную катушку», а процесс планирования распределения ресурсов становится важной управленческой задачей.

Более эффективное распределение кадров на выполнение проектов потребует вложений в разработку методологий (чтобы исполнители младшего звена могли выполнять сложную работу с лучшими результатами). В условиях каждодневного давления часто кажется легче поручить выполнение задания высокооплачиваемому специалисту высшего звена, чем научить исполнителя младшего звена. Но важно то, что системы оценки результатов труда многих профессиональных организаций зацикливаются на оценке личных оплачиваемых часов. Это означает, что исполнителю высшего звена просто невыгодно искать время для распространения накопленных им знаний среди исполнителей низшего звена. Соответственно, возможные методологии не разрабатываются.

Улучшить процесс обучения

Продуктивность – это не просто выполнение одних и тех же задач с наименьшими затратами. Это возмещение высокой стоимости использования персонала за счет увеличения их ценности в глазах клиентов (что, следовательно, позволит устанавливать высокие ставки работы). У профессиональной организации существует три главных способа улучшения процесса обучения навыкам. Один мы уже обсудили: использование системы вовлечения исполнителей низшего звена в решение расширяющихся клиентских потребностей и контроль за тем, что эта работа не придерживается теми, кто уже и так натренирован для ее выполнения.

Вторым средством обучения может стать проведение формальных тренингов, посвященных ключевым аспектам знаний и навыков. Поскольку эти тренинги, несомненно, играют важную роль, большинство организаций поняло, что проведение формальных тренингов – хорошее средство для передачи знаний, но не очень подходит для такой важной области, как получение практических навыков. Для того, чтобы ускорить процесс обучения, организации должны рассмотреть третью возможность: проведение тренингов «прямо на рабочем месте» и вовлечение в процесс обучения профессионалов высшего звена.

В большинстве организаций эта обязанность формально включена в описание роли профессионалов высшего звена, но редко где этому отдается приоритет. Чтобы достичь стратегически важной цели – увеличения темпов получения навыков – организациям нужно разработать такие системы компенсации, которые убедили бы профессионала высшего звена, что участие в процессе обучения будет вознаграждено, а неучастие – наоборот. (Более подробно об этом смотрите Главу 4 «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий».)

Достижение высокой производительности требует пересмотра систем компенсации и на низких уровнях. Большинство профессиональных организаций при решении вопроса о вознаграждении уделяют мало внимания различию в производительности среди исполнителей младшего звена. Но как только возрастает стоимость использования персонала, важно провести различия между хорошо и плохо работающими активами.

Увеличение ценности сотрудников

Дополнительным средством, которое помогает компенсировать высокую стоимость использования персонала организации может стать увеличение ценности сотрудника в глазах клиента, т. е. «вооружение» сотрудника инструментами, методологиями, опытом и накопленными организацией знаниями.

Хорошим примером этого являются некоторые финансовые компании, которые обеспечивают сотрудников среднего звена персональными ноутбуками, содержащими фирменное руководство по аудиту и почти «экспертную» систему, позволяющую даже самым молодым профессионалам отвечать на сложные вопросы клиентов. Ноутбуки исполнителей младшего звена профессиональной организации совместимы с принтерами клиентов и ответы на вопросы клиентов можно распечатать прямо в офисе клиента.

Другим примером является использование одной профессиональной организацией электронной почты в масштабах страны с целью обеспечения доступа к накопленным профессиональной организацией знаниям каждому профессионалу в любом месте.

Деятельность по увеличению ценности исполнителей младшего звена в глазах клиента не обязательно должна быть «высокотехнологичной». По крайней мере, одна консультационная компания пыталась ускорить передачу знаний, записывая на видеокассеты объяснения сотрудников высшего звена организации того, как необходимо выполнять то или иное задание (начиная от первичного интервью с клиентом и заканчивая анализом данных для построения презентаций с целью облегчения понимания клиентом всего этого).

Высоко – или низко-технологичный, но принцип остается одним и тем же: чем больше средств организация может дать своим сотрудникам, тем более ценными в глазах клиентов они станут и вероятнее возможность того, что организация окупит высокую стоимость их работы.

Стратегия уменьшения потребностей

Даже используя стратегию повышения продуктивности, остается вероятность, что большинство профессиональных организаций придут к дорогостоящей структуре. Примут ли клиенты структуру высоких ставок, позволяя организациям поддерживать текущую прибыльность?

Одни примут, другие, вероятно, нет. По отношению к некоторым типам услуг, требующих высокого уровня компетентности (проекты «мозги») клиенты, вероятно, останутся нечувствительны к уровню ставок. Однако большинство профессиональных организаций не принадлежит к этой категории. Для решения уже знакомых вопросов у клиентов существует широкий выбор поставщиков услуг, и, соответственно, уровень ставок играет значительную роль в выборе профессиональной организации.

Как только возрастает стоимость трудовых ресурсов, задачей первостепенной важности становится сравнение результатов использования этих ресурсов, а области, где эти ресурсы используются слабо, должны быть тщательно изучены как стратегически важные. Это потребует серьезного пересмотра видов услуг, клиентов и типа бизнеса. Большая избирательность должна стать лозунгом игры. От некоторых видов услуг придется отказаться, работа на некоторых клиентов окажется неприбыльной, а сами клиенты – непривлекательными. Для многих организаций этот анализ потребует тщательного пересмотра того, как (если вообще хоть как-то) измеряется прибыльность на уровне проектов или на клиентском уровне.

Эти рассуждения заставляют организации не только провести переоценку оказываемых услуг и своего места на рынке, но и ко всему прочему вынуждают осмыслить связь между ростом и прибыльностью. В течение двух десятилетий рост профессиональных организаций был обусловлен избытком рабочей силы. Соответственно, экономические соображения по поводу привлечения нового бизнеса должны быть