проверены на предмет возможного кадрового обслуживании этого бизнеса, включая стоимость создания таких условий, которые смогли бы привлечь уже занятых где-то людей. Такие рассуждения редко встретишь в политике «принятия новых идей на вооружение «сегодняшних профессиональных организаций.
Каждая профессиональная организация должна обеспечить такой темп роста, который обеспечивает создание напряжения и возможности продвижения своих сотрудников. Так было всегда. Однако организации должны спросить себя, надо ли им расти быстрее, ведь у них и так есть все возможности для карьерного роста?
Важной частью стратегии борьбы с кризисом рынка труда станет уменьшение потребности в новых работниках за счет удержания своих нынешних сотрудников. Если вы потратили много денег на сотрудника и его обучение, то последнее, чего вы хотите – это потерять его. Таким образом, удержание сотрудников становится одной из важнейших стратегических задач.
Что необходимо предпринять для решения этого вопроса? Как уже было отмечено выше, следует уделять больше внимания обучению членов трудового коллектива. Как показывают многочисленные исследования, ничто так не влияет на мораль, уровень мотивации и текучесть кадров, как тип выполняемой сотрудниками работы. Поэтому обсужденные выше вопросы достижения продуктивности не являются просто средством для контроля эффективного использования ресурсов: это затрагивает вопросы удержания текущих работников. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы. Если их карьера продвигается – они остаются. Когда они чувствуют, что их навыки не развиваются – они уходят.
Кроме того, следует подумать над традиционной философией системы «вверх или в сторону». Увольнение людей, не подходящих для партнерской должности, всегда было хорошим средством мотивации. Но эта расточительная система построена на предположении, что где-то существует избыток новых работников. Ясно, что в условиях нехватки кадровых ресурсов такая структурная модель профессиональной организации долго не продержится. (Интересно, что многие профессиональные организации, решая этот вопрос, осваивают «альтернативные модели партнерства»).
Удержание хороших работников от претензий на партнерскую должность – задача не из легких: простым увеличением заработной платы здесь не отделаться, особенно в ситуации, когда другие организации постоянно ищут возможности позаимствовать ваш персонал. Нужно найти способы уверения работников непартнерского звена в том, что они ценятся высоко, чтобы у них не возник соблазн ускользнуть в другую профессиональную организацию.
Стратегии замены
В поисках замены высокооплачиваемых работников, большинство профессиональных организаций приходит к выводу, что нужно пересмотреть реальные потребности в персонале. Вся ли работа требует наличия высокообразованных сотрудников, которые обычно и составляют основную часть рабочей силы профессиональной организации?
Уже многие профессиональные организации осознали, что значительную часть выполняемой или работы
Лишь немногие профессиональные организации могут получить выгоду от использования труда сотрудников со стажем работы 1–2 года: уровень получаемой ими заработной платы не соответствует ценности выполняемой ими работы. Первые год-два рассматриваются в качестве вводных лет работы, основная цель которых – помочь молодым сотрудникам осознать все «прелести» жизни профессионала. В последние двадцать лет, когда молодые сотрудники были в избытке и относительно недороги, такой подход к набору новых сотрудников оправдывал себя. Но в будущем это станет дорогой прихотью.
Любой анализ заданий, выполняемых исполнителями низшего звена, показывает, что большое количество этой работы может быть на самом деле выполнено парапрофессионалами. Разумеется, претворение этой стратегии в жизнь потребует затрат времени на разработку методологий, необходимых для целевого использования парапрофессионалов. Это также потребует разработки новых управленческих структур для контроля за «новым» типом работника, а также разработки способов обучения и включения традиционных сотрудников в практику на более «продвинутом» уровне, чем ранее.
Во многих организациях по поводу этой стратегии возникают определенные «культурные» вопросы: если существуют две
Несмотря на все трудности, эта стратегия – одна из немногих, где есть потенциал для нахождения требуемого числа сотрудников. У нее также есть и другие потенциальные преимущества. Во-первых, здесь есть потенциал уменьшения работы, вызывающей «ворчание» сотрудников на ранних стадиях профессиональной карьеры, что увеличивает привлекательность профессиональной организации и уменьшает проблемы с нехваткой потенциальных работников. Во-вторых, уменьшение стоимости оказания отдельных услуг организации, что увеличивает преимущество организации в условиях высокой стоимости ресурсов.
У профессиональных организаций, помимо парапрофессионалов, есть также другой кадровый ресурс, на который можно обратить внимание. Основной вариант – остановиться на традиционных кадровых ресурсах, но поискать альтернативные критерии набора персонала. Превышение спроса над предложением выпускников «элитных» учебных заведений уже заставляет профессиональные организации расставлять свои рекрутинговые сети шире, чем обычно.
На первый взгляд это перерастает в задачу найма большего количества сотрудников из традиционных мест, принимая при этом на работу не просто, скажем, 25 % всех лучших выпускников, а больше. Многие, если не большинство, юридических и финансовых фирм начинают разрабатывать рекрутинговые программы, ориентированные на выпускников далеко не первого эшелона.
Заходя еще дальше, некоторые профессиональные организации (бухгалтерские и консультационные) начали набирать выпускников «нетрадиционных» программ в надежде найти талантливых студентов, где бы то ни было. Некоторые финансовые компании устремили свой взгляд на выпускников математических и научных учебных заведений, а одна известная консультационная компания активно привлекает выпускников юридических колледжей. Можно с уверенностью предсказывать рост межотраслевой конкуренции за талантливых молодых людей.
Во всех случаях применения стратегии «замены» профессиональные организации должны компенсировать нетрадиционную природу своих новых работников обучением, но это нужно только, если
