стимулированию сбыта альбомов с музыкой из фильма и игрушечных фигурок персонажей и т. п. Он задавал точные, обстоятельные вопросы по поводу графика показа телевизионных рекламных роликов, мероприятий в тематических парках Disneyland и Disney World, а также расспрашивал представителей Disney о том, в каких программах телевизионных новостей и интервью-шоу они планируют продвигать фильм.
Стив, как было сказано в статье, глубоко вникал во все детали и отслеживал сроки точно так же, как «раввин, изучающий Талмуд». Очевидно, что такой подход произвел большое впечатление на автора статьи. Однако людей, работавших со Стивом, его вопросы ничуть не удивляли. Он внимательно относился к деталям во
Еще один пример. Забота Стива о мелочах иногда приводит к гораздо более серьезным последствиям, чем те результаты, которых добиваются в Disney благодаря выкладке игрушечных Винни Пуха или База Светика на полках магазинов в период Рождества. Во время работы над iPhone команде дизайнеров пришлось много раз вносить изменения в чехол для телефона. Некоторые из этих изменений были незначительными и почти незаметными, кое-какие очень серьезными; иногда приходилось делать чехол совсем из другого материала. И вот однажды во время выходных, всего за несколько месяцев до вывода продукта на рынок, Стив открыл для себя неприятную истину: его не удовлетворяет выбранный им вариант чехла.
На следующий день он отправился на работу, прекрасно осознавая, что члены команды iPhone – люди, которые и так проводили на работе очень много времени, – не придут в восторг от того, что он им скажет. Но это не имело значения. Стив – это Микеланджело в сфере создания первоклассных продуктов: он продолжает класть на полотно мазок за мазком до тех пор, пока не добьется совершенства.
В подобных случаях происходит то, что сам Стив иногда называл «нажатием кнопки перезагрузки». Ларри Тесслер из PARC, который к тому времени уже стал руководителем исследовательского отдела Apple, сказал однажды, что не понимал значения слова «харизма» до тех пор, пока не познакомился со Стивом Джобсом. Когда вы так же всецело верите в свой продукт и своих людей, как Джобс, люди пойдут за вами.
В компании Apple один из самых низких показателей текучести кадров во всей Кремниевой долине, а в группах по разработке новых продуктов этот коэффициент еще ниже. Только немногие сотрудники уходят из компании из-за чрезмерной продолжительности рабочего дня или сложных условий труда.
Впрочем, сотрудники Apple уже знают, чего ожидать. Когда Стив говорит: «Это никуда не годится, мы должны выбросить это в мусорное ведро, вернуться на десять шагов назад и разобраться, что нам действительно нужно», – их ожидает трудный период, но в результате продукт действительно будет лучше.
Стив Джобс всегда заботился обо всех, даже самых мелких деталях процесса создания продукта и вывода его на рынок.
В качестве примера приведем хотя бы следующий случай. В Лос-Анджелесе живет молодой человек по имени Йен Мэддокс, который работает в сериале «Склад 13», снятом на телеканале Syfy. Прежде он был торговым представителем и «держателем ключа» – другими словами, помощником управляющего – в магазине Apple в Пасадене. Вскоре после того как он начал там работать, каждый вечер после ухода последнего покупателя в магазин стала приходить бригада рабочих. Они участок за участком удаляли с пола старый настил и укладывали новую плитку – темно-серую, из гранита, привезенную из Италии и выбранную самим Стивом, которая, по словам Йена, «была просто шикарной для розничного магазина». Через несколько дней после окончания работ, рано утром, еще до открытия, менеджеры уже напряженно расхаживали по магазину, словно чего-то ожидая. Среди них был даже региональный менеджер.
И тут появляется Стив Джобс собственной персоной в сопровождении еще пяти человек. Они приехали, чтобы проверить качество укладки плитки.
Стив недоволен результатом. Плиточное покрытие выглядело очень красиво только сначала, но когда стали ходить покупатели, на нем стали появляться большие безобразные пятна. Вместо того чтобы сделать помещение изящным, новая плитка придавала ему угрюмый и неухоженный вид.
Сотрудники прятались по углам, пытаясь оценить обстановку и определить, какой будет реакция Стива, одновременно делая вид, что они чем-то заняты. Стив же был не просто недоволен, он пребывал в ярости, просто кипел от злости и – приказал все переделать.
Вечером следующего дня бригада рабочих снова появилась в магазине, чтобы снять плитку и полностью пере делать покрытие. В этот раз они использовали другой уплотнитель и заказали другое средство для чистки плитки.
Услышав эту историю, я улыбнулся. Не могу представить себе другого генерального директора глобальной компании, который утруждал бы себя проверкой качества покрытия пола в магазине компании. Тем не менее это характерно для Стива, мастера деталей.
Периодически вспоминая об этом случае, я задаю себе вопрос: «Не говорил ли я в последнее время чего-либо в таком духе: это не то, о чем я просил, но, думаю, и так сойдет?» Для меня это способ удостовериться, отношусь ли я к деталям, к доведению продукта до совершенства так же требовательно, как Стив Джобс, ведь для меня он образец для подражания в этом смысле.
У Йена есть еще одна история о Стиве Джобсе, иллюстрирующая другую сторону его деловых качеств. Однажды во время работы в магазине Apple Йен получил электронное письмо, и оно его очень удивило. Клиент, которому он когда-то помог, был так доволен его работой, что отправил сообщение Стиву Джобсу, в котором хвалил Йена. Письмо, полученное Йеном, было от Стива, а копия отправлена тому самому клиенту. В нем говорилось: «отличная работа». Только это. Ни прописных букв, ни точки, ни подписи. Йен сказал: «Этого достаточно».
Возникает вопрос: как вы думаете, сколько генеральных директоров крупных компаний готовы тратить время на то, чтобы выразить похвалу сотруднику, занимающему в ней такое незначительную должность?
Умение учиться на своих ошибках
Когда команда Mac уже была близка к тому, чтобы аппаратная часть компьютера не давала сбоев, а программное обеспечение тоже выполняло все необходимые функции и работало безотказно, Стив пришел посмотреть демонстрационный образец и остался недоволен.
«Что это за шум?» – поинтересовался он.
Никто не понял, о чем он говорит. Не было никакого шума, разве что тихо жужжал вентилятор.
Стив не хотел мириться даже с этим. Во всех компьютерах устанавливались довольно шумные вентиляторы. Но Macintosh должен был быть абсолютно бесшумным.
Инженеры попытались объяснить Стиву, что Mac не может работать без вентилятора. Он перегреется и сгорит.
Стив настаивал: никаких вентиляторов.
Инженеры приходили ко мне в кабинет и просили, чтобы я поговорил со Стивом и заставил его изменить свое мнение. Те же, кто работал над созданием компьютера Macintosh, настаивали на том, что вентилятор совершенно необходим. Весь коллектив не соглашался со Стивом, но он продолжал гнуть свою линию.
Инженеры вернулись к своим лабораторным столам и стали переделывать Mac так, чтобы он работал без вентилятора. Запланированная дата вывода на рынок осталась позади. В итоге Macintosh появился на рынке с опозданием на пять месяцев.
В принципе Стив был прав. На абсолютно бесшумном компьютере приятно работать, но цена его оказалась слишком высокой. И снова Стив извлек для себя ценный урок: детали имеют большое значение, и сто?ит довести продукт до совершенства, но иногда важно взвесить полученные преимущества на фоне убытков, понесенных из-за задержки выхода продукта на рынок. Стив и дальше задерживал продукты из-за необходимости сделать все как надо, но публично признал, что больше никогда не будет допускать столь серьезных срывов сроков.
Из-за проблем с перегревом критики Macintosh, и даже некоторые его горячие поклонники, называли те первые компьютеры «бежевыми тостерами».
Однако все остальные устройства, которые выходили впоследствии, начиная с iPod, разрабатывались с
