Стив Джобс. Уроки лидерства

учетом уроков, полученных Стивом во время создания первых компьютеров Macintosh. Все важные выводы о доведении продуктов до потребителя, ценообразовании и других основывались на опыте Стива, приобретенном в тот период, когда сам он учился быть создателем первоклассных устройств.

Помимо упомянутых выше, Стив допустил и другие серьезные промахи с компьютерами Mac. Он решил, что будет не только разрабатывать аппаратное и программное обеспечение, но и станет производить эти компьютеры. Завод обошелся бы компании в 20 млн долл. Члены совета директоров Apple не хотели идти на это, поскольку не верили, что Macintosh когда-нибудь будет доведен до стадии готовности. Тем не менее Стив без особого труда добился нужного решения, поскольку на банковских счетах Apple было 200 млн долл., полученных в результате чрезвычайно успешных продаж компьютеров Apple II.

Стив нашел очень привлекательное производственное помещение в расположенном неподалеку Фримонте, в получасе езды от Купертино, и начал переделывать его в полностью автоматизированное предприятие по сборке компьютеров Macintosh. (Хотя в книгах по истории развития технологий это предприятие всегда называют заводом, на самом деле это был сборочный цех – все детали производились в Японии или других странах и привозились в Фримонт.)

Стив лично общался с инженерами – разработчиками автоматизированного оборудования, как всегда вникая во все детали: какие функции должны выполнять те или иные машины, как будет осуществляться управление ими. В тот период Стив напоминал ребенка, который нетерпеливо ждет наступления Рождества, – с таким же нетерпением он ждал, когда поступит и будет установлена новая машина. Он не мог дождаться очередной поездки во Фримонт, чтобы посмотреть, как там идут дела. По всей видимости, огромная увлеченность Стива робототехникой сформировалась под влиянием его восхищения человеческой рукой. Перед введением завода в действие мы со Стивом ездили туда по три раза в неделю.

Эта часть истории не оканчивается счастливо. Если бы с самого начала Стив сделал паузу и, применив свои незаурядные аналитические способности, проанализировал ситуацию, то признал бы, что продажи компьютеров Macintosh должны достичь астрономического уровня, чтобы работа завода имела хоть какой-то финансовый смысл. По моим данным, производство каждого компьютера Mac на этом предприятии обходилось Apple в 20 тыс. долл., а продавались они по 2 тыс. долл. – подсчитать разницу не составит труда. Это решение обошлось компании крайне дорого и привело к возникновению множества проблем со сбытом компьютеров Macintosh, продававшихся, честно говоря, плохо.

Все же нужно отдать должное Стиву: эту ошибку он больше не повторил.

Небольшие изменения – большой результат

У меня были все основания высоко ценить проницательность Стива, поскольку в начале своей карьеры я уже понял ее важность. В период работы в Intel я принимал участие в совещании с тремя основателями компании: Энди Гроувом, Гордоном Муром и Бобом Нойсом (одним из изобретателей полупроводника).

Энди поднял полупроводниковую микросхему конкурентов и сказал: «Посмотрите, она выглядит намного лучше нашей. Технология наших полупроводников гораздо лучше, но у этой микросхемы более интересный корпус, есть надпись и позолоченные контакты. Они уничтожают нас продуктом, который не так хорош, как наш, но выглядит лучше!»

Полупроводниковая микросхема находится внутри компьютера или другого электронного устройства. Но даже несмотря на то что пользователь никогда не видит ее, все присутствующие осознавали, что Intel нужно исправить положение. Поэтому был разработан план мероприятий, направленных на приведение внешнего вида продукта в соответствие с высоким уровнем его качества. В результате была развернута всем известная рекламная кампания «Intel Inside» («Intel внутри»).

Компания Intel занимала четвертое место на рынке полупроводников. После рекламной кампании она стала первой.

Не будет преувеличением сказать, что Стив Джобс стал эффективным лидером компании и создал так много замечательных продуктов благодаря чрезвычайно внимательному отношению даже к самым мелким деталям, каждую из которых он доводил до совершенства.

Для Стива все имело значение. Он всегда искал новые решения, до тех пор пока не приближался к идеалу, к своему пониманию совершенства, которое всегда выходило за рамки того, что все остальные считали достижимым в текущий момент, максимально близко.

Такой подход требует больших затрат времени; он сводит с ума сотрудников компании, но это в высшей степени важный элемент успеха.

Часть вторая Талант правит миром

Глава 3 Построение команды

«Мы – пираты, а не военный флот!»

Мне следовало знать, что вряд ли это будет обычным выездным семинаром. Из больших окон расположенного на втором этаже ресторана отеля Carmel открывался прекрасный вид на сверкающий голубизной бассейн. Несколько молодых парней и пара девушек с удовольствием резвились в воде – совершенно обнаженные. В восемь часов утра. Две пожилые седовласые дамы, засидевшиеся за кофе, казалось, были шокированы. Я был не менее удивлен. Молодые люди, плескавшиеся в воде, громко смеялись, они были из команды Macintosh.

Формирование командной культуры

Каждый лидер, каждый руководитель хочет, чтобы его подчиненные, работая вместе, придерживались одного курса и помогали друг другу; чтобы каждый из них вносил вклад в достижение целей, поставленных перед группой. Конечно, сцена в бассейне выходила за рамки приличий, едва ли к этому должен стремиться руководитель. Тем не менее она, очевидно, свидетельствовала о том, что Стиву все-таки удалось создать атмосферу общности в коллективе Macintosh.

К тому времени команда Mac, состоявшая на первом этапе из пяти ключевых специалистов, работавших над созданием компьютера совершенно нового типа, увеличилась до тридцати человек, в том числе новичков, которых включал в нее Стив. Он запланировал этот выездной семинар для того, чтобы все члены команды настроились на одну волну и двигались в одном направлении.

Перед этими сотрудниками – большинству из них было по двадцать с небольшим лет, – была поставлена задача выдвинуть совершенно новые, оригинальные идеи в среде, которую можно назвать враждебной, в компании, преуспевшей благодаря той линейке продуктов, которую Стив считал устаревшей и не соответствующей требованиям времени. Стало быть, тому купанию голышом не стоило удивляться. Стив прочесал всю компанию Apple и другие места в поисках людей, которые не побоялись бы быть другими, мыслить нешаблонно, выходить за рамки общепринятого. Я оценивал тот случай в бассейне как знак того, что ему это удалось.

Элементы тимбилдинга

Когда участники выездного семинара пришли на первое заседание, у входа их ждали парни и девушки, которые вручали каждому члену команды футболку с отпечатанным на ней текстом, ставшим впоследствии культовым логотипом команды Mac: «Мы пираты, а не военный флот!».

Я никогда не спрашивал Стива, откуда взялось это высказывание. Сейчас я думаю, что эти слова придумал покойный Джей Чиат, поразительно талантливый соучредитель Chiat/Day – рекламного агентства, которое на протяжении многих лет творит чудеса для Стива и Apple. Однако именно Стив использовал эту фразу в качестве лозунга, чтобы расшевелить своих людей. Он увидел в этой строке призыв, который поможет ему сформировать сплоченную команду, – команду людей, тесно взаимодействующих и во всем полагающихся друг на друга.

И ему это удалось. Для Стива выездные семинары, посвященные разработке продуктов, представляли собой прекрасную возможность познакомить людей, которые занимались разными аспектами проекта, но не встречались друг с другом в нормальной обстановке. Такие выездные семинары укрепляли сплоченность коллектива всей компании. На протяжении трех дней члены команды проводили вместе каждую минуту (вместе ели, развлекались и участвовали в мозговом штурме).

Стив произнес проникновенную речь, в которой отдал должное таланту членов своей команды и обратил их внимание на то, что именно они играют ключевую роль в создании революционного