Организационное поведение: учебное пособие

Профессионально-функциональная роль определяется должностными инструкциями, в которых указаны цели данной деятельности, обязанности и праваработника, его ответственность, официальные взаимосвязи с другими членами организации по вертикали и горизонтали, основные требования к его профессиональным знаниям и навыкам, уровню образования. В работе A. Л. Свенцицкого отмечается значение должностных инструкций в жизнедеятельности организации и проблемы, возникающие вследствие их нечеткости, размытости функций специалиста и руководителя, при которых слабо дифференцируется профессиональная значимость тех или иных обязанностей. Это усложняет и оценку успешности выполнения данных профессионально-функциональных ролей. При этом чем выше место, занимаемое человеком в официальной иерархии, тем чаще он будет встречаться с неопределенностью своей должностной роли. Однако в то же время у него будет больше возможностей для выражения своей индивидуальности[90].

Вместе с тем понятно, что если человек достаточно высоко мотивирован, понимает свою функциональную роль в организации и имеет соответствующую ей профессиональную подготовку, этого еще не достаточно для того, чтобы он приложил максимум усилий для решения стоящих перед ним производственных задач. Важным является вопрос о том, в каком социальном окружении работает человек и членом какой группы в организации он является.

5.3. Понятие команды, факторы и этапы превращения группы в команду

Группы и команды являются ключевыми объектами в современной литературе, посвященной вопросам управления и управленческой практики. В общем случае грамотно совершенный переход на групповые методы организации труда приводит к сокращению численности работников и руководителей, росту производительности труда, экономии ресурсов, росту объемов продаж, снижению брака, дефектов, сокращению длительности производственного цикла, ускорению выполнения заказов, росту качества обслуживания. Группа в состоянии также обеспечить выполнение задания в условиях дефицита тех или иных ресурсов, воспользовавшись преимуществами коллективной мыследеятельности в поисках компенсации дефицита. За счет факторов улучшения социально-психологического климата в организации, причастности к принятию решений, информированности о происходящем в организации, удовлетворенности работников трудом повышается мотивация работников к труду, лояльность организации, растет творческая инициатива.

Вообще вопрос о том, что является более перспективным фактором успеха в бизнесе – конкуренция или кооперация, – не имеет однозначного ответа. Во всяком случае, с позиций высокой человеческой морали поведение, основанное на принципах «человек человеку – друг, товарищ и брат», несравнимо более гуманно, чем поведение, основанное на принципе «человек человеку – волк». Широко известны результаты исследований, доказывающих преимущества методов кооперации, сотрудничества по сравнению с методами конкуренции (например, любой менеджер знает хоторнские эксперименты Мэйо, теорию поведения в конфликте Томаса, «решетку управления» Блейка и Мутон, источники успеха японских компаний в конце прошлого века).

Практика крупных зарубежных компаний показывает, что благодаря использованию команд в организациях удалось добиться следующего.

• Shenandoah Life Insurance Company (Вирджиния, США) сократила численность персонала и добилась ежегодной экономии $200000 при одновременном увеличении объема сделок на 33 %.

• Westinghouse Furniture Systems (Гранд Рапиде, Мичиган, США), за три года увеличила производительность труда на 74 %.

• На заводе Volvo в Кальмаре (Швеция) сократился объем брака на 90 %.

• Завод General Electric в Солсбери (США) увеличил производительность на 250 % по сравнению с другими предприятиями компании, выпускающими ту же продукцию.

• Время реализации заказа предприятием компании Dana Corporation в Миннеаполисе (США) сократилось с шести месяцев до шести недель[91].

Так что же может произойти с личностными потенциалами членов группы?

Представим, что наша группа состоит всего из двух человек, потенциал которых по каждому измерению примерно одинаков. Его можно изобразить вектором. Потенциал членов группы может складываться, умножаться, вычитаться, при этом существенно и направление векторов, т. е. наличие или отсутствие общей цели, общих устремлений.

При полном совпадении направления векторов может произойти не только их сложение, но и умножение. Это явление хорошо известно: в продуктивно работающей группе, например в условиях мозговой атаки, происходят взаимный интеллектуальный разогрев и озарение, или инсайт, когда находится не просто решение, а блестящее решение.

«Нечеловеческий» пример: американцы обнаружили, что два вола, каждый из которых мог перевезти груз в 4,5 тыс. фунтов, вместе при грамотном управлении смогли перевезти груз весом в 11 тыс. фунтов.

К примеру, если каждый из двух членов группы обладает исходным потенциалом такого размера:

то их совместный потенциал будет таков:

Появление «добавки»  к простой сумме потенциалов можно считать проявлением эффекта синергии, или результатом взаимодействия сил, а также проявлением мультипликационного эффекта. Условия для проявления такого совместного потенциала – это наличие общекомандных целей, которые должны одинаково пониматься членами команды, разделяться и приниматься как наиболее приоритетные.

При неодинаковой направленности потенциала (разнонаправленное™ целей) возможны такие варианты, как на рис. 5.1:

Рис. 5.1. Взаимодействие потенциалов при разнонаправленности целей

Вариант а: совместный потенциал сравнительно невелик, но все же больше, чем потенциал индивидуума. В этом случае возможны решения «чуть в стороне» от желаемого, но при этом и нахождение новых полезных результатов. Например, не удалось найти решение по увеличению размера прибыли, но открылась возможность приобрести благоприятный имидж, дающий отдачу в перспективе.

Вариант Ь: у членов группы разные цели, их не удается полностью примирить, результат есть, но хуже, чем мог бы получить каждый, работая отдельно. Члены группы мешают друг другу.

Вариант с: цели противоположны, результат совместной работы ничтожен. Ситуация похожа на описанную в басне И. А. Крылова «Лебедь, рак и щука». Возможно наличие латентного (скрытого) конфликта между членами группы.

79 % компаний, попавших в список 1000 лучших (в журнале «Fortune»), сообщили о том, что они широко используют работу самоуправляемых рабочих команд. Доля же компаний, использующих рабочие группы, согласно этим данным, достигает 91 %. Исследование 1293 американских компаний, проведенное Американским обществом контроля качества и организацией Гэллапа, показало, что свыше 80 % респондентов так или иначе участвуют в определенных видах командной деятельности, связанной главным образом с решением проблем. Иными словами, умение лидировать и управлять командами и командной работой стало стандартным требованием, предъявляемым к руководителям большинства организаций. В одном из опросов самым важным навыком новых работников было названо их умение работать в команде.

Влияние участия работников в командах на организацию и на самих работников приведено в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Влияние участия работников в командах на организацию и на работников