Организационное поведение: учебное пособие

усугубляет ее серьезность, поскольку подобная практика приводит к возникновению всего лишь иллюзии понимания друг друга. Неэффективная работа многих объединений и совместных предприятий зачастую объясняется неспособностью руководства осознать всю глубину существующего межкультурного взаимонепонимания.

Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура. Нежелание учиться и изменяться является повсеместным и обычно достаточно непонятным феноменом, о котором, однако, много говорят. Консультантам и менеджерам хорошо знакомо чувство разочарования, вызываемого несоразмерностью между усилиями, направленными на реализацию неких изменений, и самими этими изменениями. Зрелая, сложившаяся культура превращается в привычный и удобный атрибут и вызывает ощущение стабильности, понимания и предсказуемости происходящего. Будучи проводниками изменений, мы обретем куда более выгодную позицию, если поймем, что организационные изменения по большей части связаны с некими модификациями в общей культуре или на субкультурном уровне. Если мы сможем лучше понять, что означает для представителей данной субкультуры трансформация их базовых представлений, ценностей и поведенческих моделей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем более реалистично относиться к средствам их реализации.

Развитие организаций во все большей степени связывается с понятиями обучения, нововведений, адаптации и с постоянной реализацией преобразований, обусловленных ускоряющимся процессом технологических, социальных, экономических и политических изменений. Управление культурой как стабилизирующим фактором социальных систем в условиях постоянных перемен представляет собой крайне сложную задачу. Одна из главных проблем состоит в разработке концепции инновационной культуры, в которой обучение, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами.

Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом связаны друг с другом. («Мы говорим: организационная культура, подразумеваем – культура лидера…»). Организация – своеобразное творение ее основателя, лидера, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.

Почему новый руководитель компании приводит с собой новую команду? Потому, в частности, что он привносит в компанию новую культуру и этот процесс культурных изменений легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.

Все это приводит к мысли, что организационная культура – это важный участок работы и заботы лидера, это важно для работников, для общества, для жизни, для выживаемости, для достижения организацией успеха; это слишком серьезно, чтобы не принимать во внимание, и сложно, чтобы пытаться познать без достаточной эрудиции.

Э. Шейн справедливо полагает, что при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры очень легко совершить ошибку: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить, они иногда не ясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться.

6.7. Конструирование и перепроектирование организации

Задача конструирования организации возникает с момента зарождения в голове предпринимателя идеи о необходимости создать организацию, способную реализовать ту или иную форму его предпринимательской активности. Создание организации, ее конструирование может потребоваться в рамках инвестиционной модели предпринимательского поведения, инвенторной модели, аквизиционной модели, коммерческой, консалтинговой и даже конъюнктурно-игровой модели (например, информационной системы Интернета). Безусловно, конструирование организации – это реализация организационной модели предпринимательского поведения.

Конструирование организации требует ответа на вопросы:

• Зачем нам это нужно?

• Кто мы такие, каковы наши миссия, видение будущего, цели, философия, ценности?

• Что собой представляет наша команда как профессионалы и личности во всей их сложности и многообразии?

• Какова внешняя среда нашей будущей организации, ее субъекты и факторы прямого и косвенного влияния? (Кто наши потребители, поставщики и другие партнеры, конкуренты, каковы рынки, какова вообще экономическая, политическая и социальная среда нашей деятельности?)

• В чем будет состоять наше главное конкурентное преимущество?

• Каково содержание разделов нашего бизнес-плана?

• Каковы риски?

По ходу проработки ответов на эти и другие вопросы появляются бизнес-план, стратегия, контуры будущей организации проясняются, а число проблем обычно не уменьшается.

Рис. 6.1. Этапы разработки стратегии как основы конструирования и перепроектирования организации

Основой любой стратегии должно быть создание ценностей для потребителей. Ценность можно определить как соотношение полученных потребителем выгод и понесенных им затрат.

В качестве иллюстрации можно привести последовательность этапов такой деятельности менеджмента, как разработка стратегии организации (рис. 6.1).

Ситуационный анализ обычно включает исследование по методу SWOT (от англ. strengths, weakness, opportunities, threats — «сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы»), т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угрожающих факторов, которые влияют на процесс и результаты деятельности. Ситуационный анализ имеет большое значение для всех организаций, но особенно важен для глобальных корпораций, поскольку они проводят свои операции в условиях повышенного разнообразия среды.

Внешняя информация о возможностях и угрозах может добываться из различных источников – сообщений потребителей, правительства, профессиональных журналов, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, профессиональных ассоциаций. Многие компании прибегают к помощи специальных исследовательских фирм, которые предоставляют подборки газетных статей и сообщений в Интернете, анализируют местные и глобальные тенденции. Некоторые корпорации используют более тонкие методы, чтобы получить информацию о конкурентах. Они расспрашивают устраивающихся к ним на работу людей об их визитах в другие компании, берут в штат специалистов, работавших у конкурента, опрашивают его бывших сотрудников или потребителей, отправляются на его производство с экскурсионной целью, выдавая себя за «невинных» посетителей, и даже покупают мусор конкурента. Кроме того, многие компании переманивают к себе высокопрофессиональных ведущих специалистов из конкурирующей фирмы, чтобы досконально ее изучить.

Высшие менеджеры получают информацию о слабых и сильных сторонах своей организации из различных отчетов и докладов, таких как бухгалтерский баланс, бюджет, показатели прибылей и убытков, результаты исследования установок сотрудников и их удовлетворенности трудом. Менеджеры тратят 80 % своего времени на получение и предоставление информации. Оценить плюсы и минусы компании помогают личные беседы и встречи с сотрудниками и коллегами на всех уровнях.

Внутренние сильные и слабые стороны. Сильные стороны — это положительные характеристики организации, которые она может использовать, чтобы достичь стратегических целей. Слабые стороны – это ее характеристики, способные стать помехой в деятельности. В табл. 6.2 указываются те сферы, которые изучают менеджеры, чтобы определить сильные и слабые стороны компании. Полученная информация обычно относится к таким