Организационное поведение: учебное пособие

специфическим функциям, как маркетинг, финансирование, производство, исследования и развитие. С помощью внутреннего анализа оцениваются также общие организационные структуры, качество и компетенции менеджмента, характеристики человеческих ресурсов. Изучив все перечисленные сферы, менеджеры могут определить, в чем заключаются сильные и слабые стороны организации по сравнению с другими.

Внешние возможности и угрозы. Угрозы — это характеристики внешней среды, которые могут препятствовать организации в достижении стратегических целей. Возможности — это характеристики среды, способные помочь организации в достижении или превышении стратегических целей. Задающая среда, включающая конкурентов, потребителей, поставщиков и рынок труда, оказывает наибольшее воздействие на стратегическое поведение организации. Общая внешняя среда опосредованно влияет на организацию, однако и ее необходимо знать и учитывать. Общая среда включает развитие технологий, экономику, политико-правовые и международные события, а также социокультурные условия. Кроме того, появление новых возможностей или угроз может быть связано с такими составляющими общей среды, как группы давления, заинтересованные группы, кредиторы, естественные ресурсы и потенциально конкурентные отрасли.

Таблица 6.2

Сферы исследования сильных и слабых сторон организации

Организационное перепроектирование подразумевает ряд преднамеренных действий, предпринимаемых руководством для

снижения издержек – денежных, временных (затрат времени, необходимых для выполнения определенной работы), технологических. Обычно, хотя и необязательно, уменьшение размеров организации достигается путем сокращения численности рабочей силы [121].

Зачастую вместо термина «перепроектирование» (реконструкция) организации используют совокупность альтернативных терминов: снижение, сжатие, уплотнение, стягивание, приостановка найма, разукрупнение, демонтаж, снижение темпа, функциональная специализация, рационализация, перераспределение ресурсов, переназначение функций, перепланировка баланса, реорганизация, перепланировка структуры, переориентировка, сокращение штатов, реинжиниринг, оживление, преобразование, переформирование, изменение размеров, реструктуризация, ограничение, восстановление, выбор оптимальной структуры, уменьшение в объеме, выбор оптимальной организации производства, передача собственности и даже упадок.

Перепроектирование организации включает намерение, персонал, эффективность и трудовые процессы.

• Намерение. Перепроектирование не является случайным процессом в организации, а представляет собой действия, которые менеджеры и члены организации совершают целенаправленно.

• Персонал. Перепроектирование обычно включает сокращение сотрудников, хотя и не ограничивается только этим процессом. С уменьшением величины организации связаны разнообразные стратегии сокращения штатов, например переводы по службе, трудоустройство уволенных, пенсионные денежные поощрения, приобретение пакета акций компании, увольнения из-за отсутствия работы, сокращение численности работающих и т. д. Эти штатные сокращения могут производиться только в одной части организации, например применяться в производственном и не применяться в конструкторском отделе. Существуют ситуации, когда появляются новый продукт, новые источники дохода или возникает дополнительная работа, не требующая добавления соответствующего числа работников. В этих случаях оказывается, что по сравнению с предыдущим числом работников для выпуска одной единицы продукции требуется меньшее число сотрудников.

• Эффективность. Перепроектирование предполагает повышение эффективности организации, т. е. предупреждение или реагирование на ситуацию таким образом, чтобы ограничить издержки, увеличить доход или поддержать конкурентоспособность. Оно представляет набор действий, направленных на организационное совершенствование.

• Трудовые процессы. Перепроектирование организации преднамеренно и непреднамеренно влияет на трудовые процессы. Например, когда работники согласно трудовому контракту покидают какие-либо участки работы, это сильно влияет на то, что и как будет происходить с этой работой и оставшимися работниками. Перегрузка, физическое истощение, неэффективность, конфликты и неустойчивый моральный дух – вот лишь немногие предполагаемые последствия. Возможны и положительные результаты, например повышение производительности, эффективности или темпа работы. Более того, когда действия по перепроектированию включают реорганизацию, реинжиниринг или ликвидацию работ (сокращение функций, снижение числа уровней иерархии, объединение подразделений или перепроектирование заданий), трудовые процессы обычно значительно изменяются.

В каждом случае рассмотрения характеристик уровнем анализа является сама организация, а не отдельный человек или отрасль. Но существует довольно много книг, посвященных исследованию психологической реакции человека на увольнение и потерю работы. Многими исследователями изучалось влияние этих событий на психическое здоровье, финансовое благополучие, предрасположенность к болезням и несчастным случаям, наличные взгляды, семейные взаимоотношения и другие личностные характеристики. Большинство часто применяемых организациями действий по перепроектированию касается увольнения работников, однако оно влечет за собой гораздо более широкий набор действий и сопутствующих явлений.

Американский исследователь Р. Коул определил различные проблемы, связанные с потерей работы в результате проведения сокращения.

1. Исчезновение межличностных взаимоотношений между сотрудниками и потребителями.

2. Потеря доверия и лояльности у сотрудников и потребителей.

3. Уничтожение постоянного и предсказуемого общепринятого порядка в фирме.

4. Возрастание степени формализации (правил), стандартизации и ригидности.

5. Утрата связи между подразделениями и межуровневого обмена знаниями, являющихся результатом многолетнего срока службы и межличностных взаимодействий в течение многих лет.

6. Стирание знаний о том, как реагировать на нестандартные трудности, с которыми сталкивается компания.

7. Потеря документации, а следовательно, потеря информации об изменениях.

8. Снижение производительности сотрудников.

9. Падение общей организационной культуры.

К. Камерон и Р. Куинн говорят и о других негативных результатах, обнаруженных при изучении организаций автомобильной отрасли. В результате применения сокращения наблюдались:

1) рост централизации при принятии решений;

2) усвоение методов мышления, связанных с краткосрочными проблемами и кризисами (утрата перспективного мышления);

3) утрата творческого подхода;

4) возросшая сопротивляемость изменениям;

5) снижение морального духа сотрудников, приверженности и лояльности компании;

6) разрастание групп с определенными политическими интересами и обострение политических распрей;

7) неприятие риска и консерватизм при принятии решений;

8) исчезновение доверия между потребителями и сотрудниками;

9) увеличение количества межличностных конфликтов;

10) ограниченность коммуникационных потоков и обмена информацией;

11) отсутствие командной работы;

12) потеря общедоступных, смотрящих вперед, агрессивных лидеров;