собственными интересами. Сквозь существующие реалии они видят более яркое будущее и убеждают подчиненных поверить в него. Видение (будущего) – это привлекательный идеальный образ, который уже убедителен, но пока трудно достижим.
Харизматические лидеры ясно видят картину будущего и могут подвигнуть других людей на то, чтобы те попытались воплотить ее в жизнь. Они оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, потому что глубоко верят в свои идеи и способны выразить их так, что эти идеи становятся реальными, личными и важными для каждого.
Харизма может использоваться как в позитивных целях на благо группы, так и в корыстных, что приводит к обману, манипуляциям и эксплуатации других людей. Когда харизматический лидер решает корпоративные проблемы, думая прежде всего об интересах сотрудников, а не только о своих собственных, он оказывает значительное позитивное влияние на деятельность организации.
Трансформационные (трансформирующие) лидеры похожи на харизматических, но отличаются от них специфической способностью инициировать изменения и внедрять инновации. Они достигают этого благодаря выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению подчиненных подвергать сомнению существующее положение вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом. Эти изменения могут касаться организационной миссии, стратегии, структуры, культуры, а также продуктов и технологий. Управляя подчиненными, трансформационные руководители полагаются не только на точные правила и материальные стимулы. Налаживая отношения с сотрудниками, они концентрируют внимание на видении будущего, общих ценностях и идеях, на придании значимости различным видам деятельности и находят общий язык с подчиненными, вовлекая их в процесс изменений.
8.8. Женский подход к лидерству
Ослабление личных амбиций и стремление обеспечить условия для профессионального роста подчиненных нашли свое отражение и в женском подходе к лидерству. Недавние исследования показывают, что женский стиль руководства особенно подходит современным организациям. Используя данные текущих измерений результативности, одно исследование показало, что коллеги, начальники и подчиненные считают, что женщины-менеджеры значительно лучше по сравнению с мужчинами мотивируют сотрудников и налаживают общение, а также более внимательно слушают своих собеседников.
Женщины стали стремиться занимать руководящие посты около 30 лет назад и сразу же столкнулись с явлением «стеклянного потолка», т. е. с невидимыми препятствиями, мешавшими их карьерному продвижению. Чтобы решить эту проблему, многие из них пытались подражать мужчинам: говорили о спорте, носили брюки, не проявляли эмоций. Недавние исследования показывают, что теперь подражать должны мужчины. Выводы этих исследований однозначны: если вы хотите, чтобы у вас был хороший менеджер, принимайте на работу женщину.
Наблюдения за руководителями компаний (от потребительских до высокотехнологичных) свидетельствуют о том, что сослуживцы, включая коллег и подчиненных, считают, что женщины лучше владеют многими профессиональными навыками, чем мужчины. Среди прочих к этим навыкам относятся, например, определение целей и менторство. Хотя исследователи не ставили перед собой задачи оценить различия по половому признаку, они обнаружили, что женщины имеют более высокие, чем мужчины, рейтинги навыков (их число варьировало от 42 до 52). Признанная гуру менеджмента Розабет Мосс Кантер говорит по этому поводу: «Женщины имеют более высокие рейтинги относительно тех навыков, которые необходимы, чтобы преуспеть в современной глобально-информационной среде, где работа в командах и партнерство имеют очень большое значение».
Если женщины столь способны к руководству, почему они не правят миром? Потому что они в основном занимают должности среднего уровня: 45 % менеджеров среднего звена – женщины. И лишь немногие дорастают до главных исполнительных директоров. Во многом эта проблема связана с недостаточной подготовкой, нехваткой менторов и невозможностью преодолеть внутренние корпоративные барьеры. Женщины часто занимают руководящие должности в отделах по работе с персоналом и связям с общественностью. Однако эти должности не предоставляют возможностей для дальнейшего карьерного роста. Профессиональные способности женщин недооценивались и до недавнего времени вообще не замечались. Действительно, навыки общения традиционно рассматриваются как менее важные, чем так называемые «деловые навыки». Этот стереотип оказывает негативное влияние на миллионы женщин, многие из которых оставили корпоративную работу, чтобы организовать свой собственный бизнес. Женщинам принадлежит девять миллионов американских компаний, и за последние 12 лет количество их увеличилось вдвое.
Зачастую женщины не достигают карьерных высот, потому что представительницы слабого пола придают большое значение работе в командах и меньше стремятся выделиться как индивидуальность.
Женский подход к лидерству называют
8.9. Виртуальное лидерство и лидерство-служение
В наши дни становится все более популярной работа на виртуальных рабочих местах, на которых сотрудники удалены друг от друга и от своих начальников. Все это бросает вызов лидерству. Сейчас многие специалисты, используя телекоммуникации, могут выполнять работу, не покидая дома или находясь в отдаленных местах. Иногда сотрудники формируют временные команды, которые распадаются после завершения проекта. В виртуальной среде руководители сталкиваются с проблемами установления баланса между структурой, подотчетностью и гибкостью. Они должны создавать достаточно устойчивые структуры и давать указания, чтобы сотрудники ясно понимали, чего от них хотят. Но в то же время руководители вынуждены доверять виртуальным работникам в том, что касается самостоятельного выполнения заданий, не устанавливая при этом жесткого контроля и наблюдения. Эффективный виртуальный лидер указывает ясные цели, устанавливает график выполнения заданий, определяет способы коммуникации и координирует работу сотрудников. Однако он не регламентирует детали повседневной деятельности. Это не означает, что виртуальные сотрудники оставляются на произвол судьбы. Руководитель проявляет дополнительную заботу, чтобы наладить их связь друг с другом и с организацией.
Для виртуальных руководителей характерны открытость мышления, гибкость, позитивные установки, фокус которых сконцентрирован скорее на решениях, чем на проблемах, умение обучать, общаться и налаживать отличные деловые связи и хорошие отношения с людьми. Такой руководитель никогда не забывает, что работа выполняется прежде всего людьми, а не техникой. Он хорошо разбирается в технологии, но считает основой успеха эффективное взаимодействие (интеракции) между сотрудниками. Виртуальный руководитель создает обстановку взаимного доверия, стимулирует открытое общение, проявляет заботу о подчиненных и всегда готов рассмотреть новые идеи.
Лидер-служитель – руководитель, который работает, чтобы удовлетворить потребности подчиненных и способствовать достижению их целей, в равной степени стремясь достичь выполнения организацией ее главной миссии.
На новых рабочих местах лучшие из современных руководителей считают, что работа существует для развития людей, а люди – чтобы выполнять работу. Лидерство-служение, впервые описанное Робертом Гринлифом, – это лидерство сверху донизу, поскольку собственные интересы расширяются вплоть до служения другим и своей организации. Деятельность лидера-служителя осуществляется на двух уровнях: она направлена на исполнение целей подчиненных и удовлетворение их потребностей, с одной стороны, и на реализацию генеральных целей или миссии своей организации, с другой. Руководитель этого типа передает полномочия подчиненным, обменивается идеями и информацией с коллегами, признает достижения сотрудников и доверяет им. Такие руководители ценят профессионализм других людей, стимулируют их естественное стремление к обучению, рост и творчество, повышение самооценки, принятие ответственности, делятся властью, поощряют участие в решении проблем. Лидеры-служители повышают мотивацию сотрудников к труду, связывая ее с организационными целями и миссией. Они
