Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

результаты своей рабочей команды, группы, бизнес-единицы и компании. Сделайте так, чтобы работники понимали, как их труд влияет на ощущения клиента и как он удовлетворяет его потребности. Сделайте так, чтобы каждый стал хорошо осведомленным участником достижения общего успеха.

4. Интегрировать вознаграждения.

Применяйте каждый вид вознаграждения наилучшим образом. Определяя размер общего вознаграждения, используйте общие перспективы развития бизнеса не только для собственно оплаты, но и для всей системы вознаграждения. Формируйте наилучший состав рабочей силы за счет применения общего вознаграждения.

5. Вознаграждать за постоянную составляющую той ценности, которую индивид представляет собой для компании, за счет базовой зарплаты (тарифной ставки)

Используйте базовую ставку для вознаграждения трех измерений индивидуальной ценности: 1) навыков и квалификации, с помощью которых человек достигает результатов, нужных компании; 2) стабильно высоких достижений работника за прошлый период, выраженных либо в форме индивидуальных результатов, либо в форме вклада в коллективные результаты команды; 3) ценности данного сотрудника по сравнению с тем, что предлагает рынок труда.

6. Вознаграждать за конкретные текущие результаты за счет переменной части зарплаты.

Основой всего являются результаты компании в обеспечении ожиданий акционеров (владельцев) и надежного будущего. Переменные выплаты (наличными деньгами и акциями) по результатам работы есть практическое выражение идеи совместного владения компанией и взаимовыгодных партнерских отношений между работниками и компанией в деле достижения успеха. Переменные выплаты – самое подходящее средство вознаграждения за конкретные текущие результаты, средство подвижное, гибкое, адаптивное, чуткое и способное сконцентрировать усилия на достижении ключевых показателей успеха.

Обращаем внимание на принцип 2: система вознаграждения служит источником информации о том, что является на настоящий момент или в перспективе важнейшим направлением жизни и деятельности организации, причем информация в таком виде понятна и убедительна. Используя гибкие системы оплаты труда и гибко меняя показатели для вознаграждения, организация имеет возможность «разворачивать» всех работников, все подразделения, весь коллектив для движения в направлениях, важных для ее выживания, развития, процветания.

Примечания

¹ Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. М.: МГУ, ЧеРо, 1996. С. 45–66.

² Кара-Мурза С. Г. Манипуляция сознанием. М.: Эксмо, 2004. С. 430.

³ Андреева И. В., Кошелева С. В., Спивак В. А. Управление персоналом. СПб.: Нева; М.: ОЛМА-Пресс, 2003. С. 129–136.

⁴ Практикум по психологии профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. СПб.: СПбГУ, 2000. С. 222–223.

⁵ Управление человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2002. С. 657–675.

⁶ Там же. С. 659.

⁷ Форсиф П. Развитие и обучение персонала. СПб.: Нева, 2003. С. 169.

⁸ Управление человеческими ресурсами… С. 130–131.

⁹ Там же. С. 274–276.

¹⁰ Там же. С. 657–675.

¹¹ Аргументы и факты. 2003. № 14.

¹² Мескон М. Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 525.

¹³ 24 часа. 2003. № 10.

¹⁴ Аргументы и факты – Петербург. 2003. № 9.

¹⁵ Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С. 224–225.

¹⁶ Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. СПб.: Нева,

2003. С. 15.

¹⁷ Герцен А. И. Былое и думы; Чернышевский Н. Г. Что делать? М.: Детская литература, 1977. С. 495. (Б-ка мировой литературы для детей).

¹⁸ Управление человеческими ресурсами… С. 671–673.

¹⁹ Цандер Э. Практика управления. Обнинск: Титул, 1992. С. 128–129.

²⁰ Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 1993. С. 17–18.

²¹ Трудовой кодекс РФ. СПб.: Изд. дом «Герда», 2002.

²² Андреева И. В., Кошелева С. В., Спивак В. А. Указ. соч. С. 146– 151.

²³ Горелов Н. А., Тучков А. И. Энциклопедия труда и занятости. СПб.: СПбГУЭиФ, 1997. С. 167.

²⁴ Кибанов А. Я. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 491493.

²⁵ Управление человеческими ресурсами… С. 792–815.

²⁶ Там же. С. 799.

²⁷ Грачев М. Указ. соч. С. 71.

²⁸ Zingheim P. K., Schuster L. R. Pay People Right! Breakthrough reward strategies to cgreate great companies. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000. P. 5.

Глава 10 Дисциплина, увольнения, оценка эффективности управления персоналом

Дисциплина и дисциплинарное взыскание

Дисциплинарное взыскание оказывает должное воздействие, если оно направлено на поведение, а не на личность нарушителя. Неправильное применение взыскания наносит ущерб и работнику, и организации.

Взыскание обычно не является единственно возможной реакцией администрации на проблему. Как правило, существуют более позитивные способы объяснить людям, что надо придерживаться принятых в компании дисциплинарных норм, поскольку это является необходимым условием достижения ее целей. Однако если это действительно необходимо, то менеджеры должны применять меры дисциплинарного взыскания.

Согласно Трудовому кодексу РФ (ТК РФ), дисциплина труда – обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с настоящим Кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором, локальными нормативными актами организации.

Работодатель обязан в соответствии с ТК РФ, законами, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, трудовым договором создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.

Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка организации – локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами, порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим