Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Системы оплаты, основанные на коллективном вкладе

Программа участия работников в акционерной собственности

Хотя программы участия работников в акционерной собственности (employee stock ownership plan – ESOP) связаны больше с вопросами права собственности и контроля, их можно рассматривать и в этом разделе. Напомним, что они представляют собой систему оплаты труда, основанную на коллективном вкладе, при которой организация приобретает капитал, обычно в форме банковского займа, для того чтобы купить акции компании для сотрудников. Люди получают вознаграждение в форме распределенных акций и дивидендов по ним.

Приведенные выше схемы не исключают друг друга. Иногда организации для достижения разнообразных управленческих целей используют несколько систем оплаты труда по индивидуальным, групповым или корпоративным результатам деятельности, которые, в свою очередь, подкрепляются повременными ставками. Однако очевидно, что преобладание тех или иных схем на практике зависит от места и времени их применения. Сравнение преимуществ и недостатков различных систем оплаты труда приведено в табл. 9.8.

Таблица 9.8

Системы оплаты труда: преимущества и недостатки

Тенденции развития систем оплаты труда

Оценивая тенденции использования систем оплаты труда на международном уровне, важно избегать обобщений. Применение различных систем существенно зависит от национальной и культурной среды. Частично это может быть связано с разными моделями индустриализации внутри страны. Появление определенных видов оплаты может зависеть от темпа и особенностей развития промышленности, отраслей и товарных рынков. Очевидно, что в этом отношении страны неодинаковы.

Более того, ценность и жизнеспособность системы оплаты труда связана с базовыми ценностями, установками и убеждениями, подкрепленными национальной культурой. Как указывает Ф. Тромпенаарс: «Интернационализация деловой жизни требует больше знаний о культуре в других странах. Оплата по результатам труда, например, может хорошо работать в условиях культуры, в которой ее автор прошел подготовку: в США, Нидерландах и Великобритании. В коллективистских культурах, например во Франции, Германии и большей части Азии, такая система не будет успешной, по крайней мере в ее англосаксонском варианте»²⁶.

Оценка воздействия оплаты по результатам труда индивидуума или организации чрезвычайно затруднительна. Исходя из того что в обоих случаях результаты зависят от множества переменных, реальность вычленения воздействия определенной системы остается весьма проблематичной. Возможно, по этой причине комитет Г. Милковича в подробном обзоре американских научных работ на тему оплаты по результатам труда пришел к выводу, что «фактически не обнаружено исследований системы оплаты труда по заслугам, в которых непосредственно анализировались бы результаты применения этой системы». Это также объясняет тот факт, что выбор любой системы оплаты рассматривается руководством как «риск с надеждой выиграть».

Трудность оценки эффективности системы оплаты труда обостряется еще и тем, что использование системы часто неразрывно связано с применением и других методов. Это чрезвычайно усложняет определение влияний различных методов на сотрудников и организацию в целом. Такое переплетение, особенно при реализации обширного проекта типа организационного изменения, иногда побуждает руководство рассмотреть более долгосрочные результаты действия системы. В отсутствие совершенной системы оплаты труда и при осуществлении выбора как рискованного шага с надеждой выиграть, за неимением жизнеспособных оценок эффективности процессы, с помощью которых выбираются, работают и оцениваются системы оплаты, в лучшем случае будут реакцией на существующие дилеммы и представления. Не бывает «правильных» или «неправильных», «хороших» или «плохих» решений; скорее, в ответ на давление конкуренции или оценку обстоятельств принимаются разные подходы и требуется выполнение работы более системным и рациональным образом.

Разнообразные формы льгот и социальной защиты, учитывающие многочисленные потребности людей, предоставляет своему персоналу международная корпорация 3М²⁷.

Перечислим формы материального вознаграждения, практикуемые в корпорации 3М, а также виды дополнительных стимулов, предусмотренные корпорацией и соответствующим образом организованные, касающиеся удовлетворения различных потребностей работников.

Материальные вознаграждения:

• бонусы;

• участие в прибылях;

• реализация планов дополнительных выплат;

• отсроченные платежи по кредитам и сбережение доходов;

• участие в акционерном капитале.

Дополнительные стимулы:

• предоставление работникам машин компании, оплата транспортных расходов работников;

• выплата субсидий на питание;

• предоставление скидок на покупку товаров фирмы;

• оказание помощи в получении образования, в обучении, в том числе в виде оплаты расходов на образование и через стипендиальные программы;

• поддержка ассоциации получения кредитов;

• поддержка и предоставление права членства в профессиональных организациях, спортивных, социальных и других клубах, помощь в организации загородных поездок и пикников;

• развитие и предоставление различных консультативных услуг;

• организация и проведение медицинских обследований, медицинского и стоматологического обслуживания;

• организация соревнования работников отдельных служб, в частности службы сбыта;

• различные виды страхования: жизни, от несчастных случаев, членов семей работников (иждивенцев);

• оплата краткосрочной и долгосрочной временной нетрудоспособности и невыходов на работу по болезни и некоторым иным причинам;

• организация сберегательных фондов, управления сбережениями работников;

• реализация пенсионных программ, программ обеспечения эффективного проведения отпуска и выходного дня.

В книге Патриции Зингхейм и Джея Шустера «Плати людям правильно!»²⁸ приводятся шесть принципов организации вознаграждения, следование которым способствует достижению целей компании и создает у работников ощущение справедливости в оплате труда и удовлетворенность вознаграждением:

1. Создавать такую практику вознаграждения, которая выглядела бы позитивной и естественной.

Лидеры должны заблаговременно позаботиться о том, чтобы разъяснить людям причины и форму изменения вознаграждения, а также показать его выгоды (для сотрудников и компании). Вовлекайте людей в процесс изменений, добиваясь от них понимания, принятия и преданности делу перемен.

2. Соотносить вознаграждение с целями бизнеса, чтобы обеспечить взаимовыгодное партнерство.

И компания, и работники ищут для себя пользу от взаимоотношений. Люди, вносящие вклад в достижение общих целей, хотят получить свою долю общего успеха. Чтобы реализовать идею сбалансированного взаимовыгодного партнерства («выигрыш – выигрыш»), компания должна предоставить четкие ориентиры, люди должны обеспечить прирост тех показателей, которые имеют ценность для компании, а компания должна подкрепить достижение этих показателей вознаграждением.

3. Расширить границы видения у сотрудников.

Увлеките людей задачей расширения своего видения, чтобы они понимали, как они влияют на