Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

варианты, как на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Взаимодействие потенциалов при разнонаправленности целей

Вариант а: совместный потенциал сравнительно невелик, но все же больше, чем потенциал индивидуума. В этом случае возможны решения «чуть в стороне» от желаемого, но при этом и нахождение новых полезных результатов. Например, не удалось найти решение по увеличению размера прибыли, но открылась возможность приобрести благоприятный имидж с отдачей в перспективе.

Вариант б: у членов группы разные цели, их не удается полностью примирить, результат есть, но хуже, чем мог бы получить каждый, работая отдельно. Члены группы мешают друг другу.

Вариант в: цели противоположны, результат совместной работы ничтожен. Ситуация похожа на описанную в басне И. А. Крылова «Лебедь, рак и щука». Возможно наличие латентного, то есть скрытого конфликта между членами группы.

Признак команды мечты – частое достижение мультипликационного эффекта, вдохновенная «игра» коллектива.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы, так подобрать (или так развивать имеющихся) подчиненных и коммуникации между ними, чтобы получить стабильно высокую отдачу, сформировать и поддержать команду мечты.

Из всех элементов потенциала человека и группы наиболее сложно определяется творческий потенциал. Умственные способности людей настолько специфичны, что выявить уровень интеллекта (до сих пор нет единства мнений о содержании понятия «интеллект» и его измерении) и его особенности с высокой степенью надежности не представляется возможным. Основным путем задействования этой составляющей потенциала является формирование условий для свободной и продуктивной мыслительной деятельности, творческой атмосферы. Усилия в этом направлении, как правило, не пропадают зря, поскольку каждый человек в течение жизни «рождает» хотя бы одну полезную идею – нужно только суметь ее воспринять.

Приведем несколько признаков эффективно работающей команды¹¹:

• Эффективно работающая команда состоит из взаимозависимых, согласованно действующих участников.

• Эффективная команда помогает своим членам работать более продуктивно. Участники команды показывают более высокие результаты, чем самые лучшие профессионалы, работающие изолированно друг от друга. Это эффект групповой фасилитации, то есть облегчения деятельности членов группы за счет поддержки со стороны коллег и соответствующей благоприятной и благожелательной атмосферы.

• Эффективно работающая команда функционирует столь успешно, что создает некий магнетизм, приобретает притягательность. Члены таких команд хотят работать только в них, поскольку это участие дает им ряд преимуществ. Подобные команды привлекательны и для других членов организации, перспектива перевода в такую команду рассматривается как мощный стимул.

• Эффективные команды не всегда имеют постоянного лидера. Поскольку команда развивается, эта роль может переходить от одного участника к другому.

• Члены эффективно работающей команды заботятся друг о друге. Внимание оказывается всем – каждый работник является составной частью единой команды.

• Участники и лидеры эффективно работающих команд поддерживают друг друга. Каждый участник или лидер

команды старается подбодрить и вселить оптимизм в остальных.

• В эффективно работающей команде царит атмосфера взаимного доверия. Члены команды демонстрируют единство и проявляют заинтересованность в достижении как успеха в составе команды, так и каждого человека в отдельности.

79 % фирм, попавших в список 1000 лучших компаний журнала «Fortune», сообщили, что они широко используют работу самоуправляемых рабочих команд; доля же фирм, использующих рабочие группы, согласно этим данным, достигает 91 %. Исследование 1293 американских компаний, проведенное Американским обществом контроля качества (ASOC) и организацией Гэллапа, показало, что свыше 80 % респондентов так или иначе участвуют в определенных видах командной деятельности, связанной главным образом с решением проблем. Иными словами, умение лидировать и управлять командами и командной работой стало стандартным требованием, предъявляемым к руководителям большинства организаций. В одном из опросов самым важным навыком работников было названо их умение работать в команде.

Влияние участия людей в командах на организацию и на них самих приведено в табл. 4.2.

Приведем фрагменты из статьи С. Лескова «Когда интуицию глючит», опубликованной в газете «Известия-Наука» № 6 за 2004 год¹²:

«Бенджамин Франклин, один из самых великих американцев, перед принятием важного решения производил “калькуляцию блага”: аккуратно выписывал в две колонки все “за” и “против”. Но не все в жизни можно расставить по колонкам. По колонкам часто придешь в тупик. Черно-белая бинарная логика, разработанная еще Аристотелем и ставшая принципом строения компьютерного мозга, в реальной жизни просто не работает.

Вот задача. В городе бушует эпидемия, которая грозит скосить 600 человек. Медики предложили две программы борьбы с эпидемией. Если принять первую программу – будут спасены 200 человек. Если вторую – один шанс из трех, что будут спасены 600 человек, и два шанса из трех, что не удастся спасти никого. В тестах 72 % опрошенных голосуют за первую программу. Но вот другая задача. Если принять одну программу – умрут 400 человек. Если вторую – один шанс из трех, что не умрет никто, но два шанса из трех, что умрут все. 78 % голосуют за вторую программу. А программы-то одинаковые, задача одна. То есть важна не информация, в которой легко разобралась бы любая машина, а то, как эта информация преподнесена. Это понимает любой человек.

Таблица 4.2

Влияние участия работников в командах на организацию и на них самих

В исследовании участвовало 439 фирм из списка «Fortune»

И потому машина, работающая по правилам четкой логики, не может стать полноправным помощником человека и все более отстает от требований времени. Как, к примеру, спрогнозировать результаты выборов, от которых могут зависеть судьбы мира? Во многих задачах – от распознавания образов до анализа ситуации на финансовых рынках – рациональная логика дает сбои. Управление сложными техническими процессами, как говорят академики Владимир Левин и Всеволод Бурцев, часто сводится к решению задач с размытой логикой.

Первым математиком, который задумался над этой проблемой, был профессор Лотфи Заде из Калифорнийского университета. (Он был эмигрантом из Ирана, куда его семья перебралась из России.) Существует красивая легенда о том, как была придумана теория “нечетких множеств”. Однажды Лотфи Заде ночь напролет спорил со своим приятелем, чья жена привлекательнее. Дискуссия не привела к общему согласию. Профессор Заде понял, что корень зла кроется в том, что понятие “привлекательность” носит размытый характер. И тогда он облек его в числовую форму. Неизвестно, как отнеслась к этим упражнениям его покинутая в ту ночь жена, но в математике родилось новое направление.

Быть может, высшим признанием этого математического направления стала Нобелевская премия по экономике за 2002 г., которая была присуждена американцу Дэниелу Канеману. Этой премией по существу экономисты извинились перед миром за то, что 300 лет (таков возраст понятия “калькуляция блага”) морочили человечеству голову. Профессор Канеман всю жизнь посвятил опровержению главного тезиса экономической науки – о рациональности человеческого поведения. Теория Канемана доказывает, что человек в своих решениях основывается на интуитивных представлениях и тем самым опровергает принципы программирования, построенные на рациональной бинарной логике.

Сегодня исследования в области нечеткой логики получили широкую поддержку в мире. Уже появились