Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

новую культуру, а культурные изменения легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.

Сильная и слабая культура

Ответы на вопросы, связанные с эффективностью культуры и культурными изменениями, зависят от силы культуры: как глубоко она укоренилась в организации и насколько тесно она связана с индивидуальным и групповым поведением²⁹. В современной зарубежной литературе по менеджменту по отношению к культуре применяется характеристика «Thick and thin». Возможные варианты перевода: «полноценная и неполноценная», «мощная и слабая», «сильная и слабая», «полная и пустая», «насыщенная и скудная», «толстая и тонкая». Наиболее часто применяемое к определению организационной культуры словосочетание – «сильная и слабая». В учебнике

О. С. Виханского и А. И. Наумова «Менеджмент» (М.: Гардарика, 1998. С. 435) есть такая характеристика: «Сила культуры организации определяется тремя моментами: “толщина” культуры, степень разделяемости культуры членами организации, ясность приоритетов культуры. “Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками…». Сильная культура содержит ценности, разделяемые большей частью ее членов и непосредственно и очевидно связанные с поведением индивидуумов и групп, входящих в состав организации. Слабые культуры не имеют четко определенной системы ценностей, которая бы оказывала сколько-нибудь значимое влияние на поведение.

Если понять концепцию значимости культуры довольно легко, измерить эту значимость гораздо сложнее. При любом исследовании встает проблема установления связи между внешними проявлениями культуры и ценностями, которые лежат в ее основе. Видимое (или слышимое) наличие культуры не обязательно означает, что люди последовательно придерживаются ее ценностей. Одним из наиболее часто упоминаемых примеров является миф о «диких утках» в фирме IBM. Дикими утками называют тех сотрудников, которые действуют в соответствии со своими, отличными от общепринятых принципами. Присутствие таких сотрудников считается необходимым для поддержания творческого духа организации. Это один из самых живучих (и поддерживаемых) мифов фирмы. Однако существует множество свидетельств того, что многие сотрудники IBM считают обычным уделом диких уток их отстрел и относятся к этому мифу с презрением. Наличие большого количества внешних проявлений культуры не обязательно означает, что культура сильная.

В Японии многие компании уделяли внимание усилению культуры, внедрению ее в сознание работников в качестве базовой идеи. Для этого применялись такие методы, как утреннее построение людей перед началом работы, торжественное поднятие флага, пение гимна корпорации. Сильная доминирующая культура – это инструмент приведения к единообразию поведения работников. Японские компании преуспели в этом и многого добились на рынках и в деле обеспечения потребностей своих сотрудников.

Не следует забывать, что японское общество – одно из самых мононациональных и однородных в мире и достижение единообразия корпоративной культуры – отчасти экстраполяция национальных, внеорганизационных элементов культуры на внутриорганизационную среду. Однако сильная доминирующая культура несет потенциальную угрозу разнообразию как фактору творчества и обогащения идеями.

Там, где работают люди, имеющие различные ценности, совместная деятельность вполне может быть успешной еще и потому, что они могут обладать оригинальными взглядами на одну и ту же ситуацию или проблему. Менеджеры, которые должны эффективно контролировать взаимодействие между работниками, придерживающимися различных ценностей, могут выиграть от такого большого разнообразия и развития новых, инновационных способов мышления.

Все это приводит к мысли, что организационная культура – весьма значимый участок работы и заботы лидера. Он важен для работников и общества, для жизни и выживаемости, для достижения организацией успеха; он слишком серьезен, чтобы не принимать его во внимание, и слишком сложен, чтобы пытаться познать его без достаточной эрудиции.

Применение японских методов управления

Что еще можно сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное поведение? Похоже, что в наши дни все считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый японский феномен. Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах – японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, то сейчас преобладает мнение, что основа успеха японских фирм – в задействовании и системном использовании личных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Речь идет о нетривиальной организации индивидуального и коллективного труда на уровнях от межфирменного взаимодействия до рабочего места на основе действительно индивидуального подхода и предоставления работникам возможностей активного участия в делах фирмы и собственного развития. Это явление получило название «lean production» – экономичное производство, уплотненная технология (в отличие от «mass production» – поточной, тейлористской технологии) – и является, по мнению многих специалистов, основой организации производства в XXI в.

Основные элементы этой организационной технологии, хочется надеяться, близкого будущего нашей страны, требующие исследований, увязки с оригинальными и постоянно меняющимися условиями российской действительности, следующие:

1. Реализация концепции «Шодзинка» – системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкое перераспределение рабочих на производственной линии позволяет изменять ритм потока в соответствии со спросом на продукцию фирмы (обычно это изменения на предстоящий месяц) за счет рационального размещения станков, наличия в достаточном количестве производственного персонала – хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, регулярной оценки и периодического пересмотра последовательности выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянного обучения людей на рабочих местах, в кружках качества, за счет ротации. Готовность к перемещениям и беспрекословное исполнение указаний руководства в случае предложения работать на другом месте представляется своеобразной формой компенсации фирме со стороны работника за пожизненный наем.

2. Преимущественно горизонтальные коммуникации в основном звене производства, когда основная масса оперативной информации, регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления.

3. Система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно-в- срок» («канбан»).

4. Система всеобщего управления качеством, контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»).

5. Система постоянного поиска путей повышения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кай-зен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а, напротив, на то, чтобы ценой меньших усилий производить больше продукции как основы процветания фирмы и работников.

6. Бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь.

7. Ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами фирмы, целевое управление.

8. Синхронизация производства и минимизация численности рабочих во всей фирме.