Состав традиционных функций по управлению персоналом
Традиционные функции в рамках концепции развивающего управления персоналом реализуются в социально-ориентированной, позитивной атмосфере и имеют четко выраженную направленность на развитие работников и групп. Перечислим традиционные функции по управлению персоналом, выполняемые на крупных современных предприятиях и многократно проанализированные и методически проработанные в учебниках, пособиях и практикумах по дисциплине «Управление персоналом».
1. Анализ содержания труда персонала, обеспечивающий получение научно- методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом и способствующий созданию системы обоснованных требований к работнику. Грубо говоря, «покупая» рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь четкие критерии, параметры этих качеств. Вряд ли нормальный хозяин купит что-либо на товарном рынке, не имея представления, какой товар с какими свойствами ему действительно нужен. Известный же подход «купить подешевле» оборачивается последующими потерями («Скупой платит дважды»). Тот человек, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха и будет удовлетворен трудом. Однако трудовой потенциал работника нуждается и способен к развитию, и трансформация рабочих мест также является элементом организационного развития, поэтому следует определять требования рабочих мест с учетом перспектив развития организаций и возможностей развития работника.
2. Планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этой потребности. Потребность в персонале должна быть увязана со стратегией развития организации и учитывать фактор времени, поскольку процесс получения работников требуемого качества обычно длительный: часто он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынков труда, привлечением, отбором, перемещениями. Преимуществами должны пользоваться люди, уже работающие на предприятии, поскольку их развитие определяет эффективность развития организации, и только в случае невозможности удовлетворения потребности за счет внутренних резервов следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутреннего рынка труда демонстрирует работникам заботу организации об их продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует лояльность и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не просто результатами тестирования и рекомендациями, поэтому прогнозировать их поведение легче.
3. Подбор персонала предусматривает разработку и реализацию программ привлечения, отбора персонала, испытаний (приемочных и в период испытательного срока), основанных на научно разработанных требованиях рабочего места к человеку как к профессионалу и личности. Среди методов тестирования наиболее надежным признан самый дорогостоящий «Assesment Center» – комплексный стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей. Людей разбивают на группы (обычно по 6–8 человек), и в этих группах проводят разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования1. Этот метод позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Достаточно эффективны биографический метод, так называемые «батареи тестов», профессиональные испытания, наблюдение в период приемочных испытаний и испытательного срока. Оценка трудового потенциала должна быть всесторонней, она не может строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на их комбинацию. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако ошибки при «дешевом» варианте в конечном счете обходятся дороже.
4. Адаптация должна восприниматься как многоплановый, сложный процесс, имеющий место не только при трудоустройстве, но и при любых изменениях материальной и социальной среды в организации. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет сокращения сроков выхода новичка на уровень результатов опытного работника, ускорения освоения новой техники и приемов труда. Сам же работник заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, консультанта, специалистов службы управления персоналом, линейных руководителей необходима и надолго сохранится в его памяти. В западной традиции адаптационные процессы и мероприятия зачастую называют профориентационными, что подразумевает ориентацию работника в новой для него материальной, трудовой и социальной среде. Профориентационная работа в отечественной традиции включает первичную ориентацию школьников и молодежи в трудовой среде, получение представлений о тех или иных сферах деятельности, а также профориентацию наемных работников на внутреннем рынке труда организации в целях поиска более приемлемого рабочего места.
5. Профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника, динамика и потребность в развитии – все это приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями людей и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест и пожеланий работников относительно своих перспектив.
6. Планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний перспективных требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала людей и организуется повышение уровня их профессионализма и других составляющих трудового потенциала. Особого внимания и труда требуют процессы развития квалификации, коммуникативности, креативности работников, создания атмосферы
