перечня содержит информацию для решений о замене или повышении. Он, насколько можно ожидать, будет включать такого рода данные:
• Послужной список и опыт работы
• Базовое образование
• Оценка сильных и слабых сторон
• Потребности в росте
• Потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста
• Результаты текущей работы
• Сфера специализации
• Предпочитаемая работа
• Географические предпочтения
• Карьерные цели и желания
• Ожидаемая дата выхода на пенсию
• Личная (частная) история, включая психологическую оценку личности
5.3. Определение потребности в персонале
Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать потребность в персонале и особенно удовлетворять эту потребность намного сложнее, чем потребность в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.
На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.
Обычно потребность в персонале определяется на стадии разработки программ по реализации стратегии развития, подготовки и разработки бизнес-плана.
На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений.
На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления.
В числе прочих в составе бизнес-планов разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу, – это разделы «Персонал» и «Управление».
Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, миссии и политики в области персонала, разрабатываются мероприятия на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т. п.
Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям, при этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:
где
Фп – полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Фп = 1910 часов;
Число рабочих можно посчитать и укрупненно по следующей формуле:
где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;
Вн – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.
Численность служащих в общем случае определяется по формуле:
где Тн – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;
Тнн – годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.
Более подробно проблемы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде работ, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом.
Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости (табл. 5.1).
Нормы управляемости
При определении числа подчиненных используют следующие факторы:
• уровень компетентности руководителя и подчиненных;
• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;
• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;
• сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);
• широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);
• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;
• степень физических различий в деятельности.
В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:
• для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 чел. (подразделений);
• для функциональных отделов – не менее 7—10 чел.;
• для функциональных бюро – не менее 4–6 чел.;
• для конструкторских и технологических отделов – 15–20 чел.;
• для конструкторских и технологических бюро – 7—10 чел.
Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.
На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, которая, в свою очередь, зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда. Факторы,
