Управление персоналом: учебное пособие

6.3.6. Подход «ключевой специалист»

Удовлетворение потребности в персонале конкретного подразделения или по направлению деятельности организации может осуществляться на основе компетенций и полномочий ключевых специалистов. Поясним значение термина «ключевой специалист». На Западе термин «ключевой специалист» обозначает работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только «закрыть» направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу об эффективности деятельности этого направления в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Задание на привлечение ключевого специалиста дается службе управления персоналом в процессе разработки стратегических и бизнес-планов, когда определяется наличие таких руководителей-специалистов на имеющихся и разворачивающихся направлениях деятельности. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительным временем и большими затратами, но они, как правило, окупаются. Информация о профессионалах уровня ключевых специалистов общедоступна, сведения о них имеются в рекрутерских фирмах (называемых «хэд-хантерскими»), помещаются в печати, являются предметом разговоров бизнесменов. Наем на работу ключевого специалиста расценивается как большой успех службы управления персоналом. В процессе найма активное участие принимает глава фирмы. Так, еще в 30-е гг. глава концерна General Electric А. Слоун покидал совещания директоров компании ради проведения личной беседы с претендентом на ключевую должность. Ключевой специалист, как правило, получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию и с учетом его компетенций может быть произведена и структурная перестройка организации (например, слияние подразделений). Естественно, что он несет и полную ответственность за последствия своих решений. Прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном, за счет собственного персонала.

6.4. Отбор

Отбор – это процесс выбора из группы кандидатов индивидуума, лучше других подходящего на определенную должность и для организации. Организация может быть вынуждена принять на работу минимально квалифицированных работников, если усилия в сфере привлечения персонала не дали в результате нескольких квалифицированных кандидатов.

Существует множество способов улучшить производительность, но ни один из них не может сравниться по значимости с правильным решением о найме. Лучшие работники зачастую в два или три раза более производительны, чем те, кто работает удовлетворительно. Фирма, которая отбирает квалифицированных сотрудников, может получить существенные преимущества – и это будет, пока сотрудник находится в штате.

Если отдельные люди излишне квалифицированы, недостаточно квалифицированы или по любой другой причине не соответствуют либо должности, либо культуре организации, они, вероятно, уйдут из фирмы.

Количество людей, нанятых на определенную работу, в сравнении с количеством людей, составляющих совокупность кандидатов, часто выражается в виде коэффициента отбора:

Коэффициент отбора 1,00 указывает, что на каждую вакансию претендует только один квалифицированный кандидат. При такой ситуации эффективный процесс отбора невозможен. Зачастую нанимаются те люди, которые в иных условиях могли быть отвергнуты. Чем значение коэффициента ниже 1,00, тем больше вариантов имеется у менеджера для принятия решения об отборе. К примеру, коэффициент отбора 0,10 означает, что на каждую вакансию претендует 10 квалифицированных кандидатов.

6.4.1. Испытательный срок

Многие фирмы используют испытательный срок, который позволяет им оценить способности работника, основываясь на полученных результатах. Эта практика может заменять некоторые фазы процесса отбора или проверку обоснованности процесса. Логическое обоснование состоит в том, что если человек успешно выполнял работу в течение испытательного срока, не требуются другие инструменты отбора. Так или иначе, вновь нанятые сотрудники должны проверяться на предмет того, было ли решение об их найме правильным.

Даже в фирмах, в которых действует профсоюз, новый сотрудник, как правило, не защищен соглашением между профсоюзом и администрацией до истечения определенного испытательного срока. Этот период обычно насчитывает до трех месяцев. В течение этого времени работник может быть уволен по незначительному поводу или даже вовсе без обоснования.

Полезным и даже целесообразным представляется составление и согласование с работником состава и уровня результатов труда и / или трудового поведения, соответствие которым позволяет работнику получить зачисление в постоянный штат, а несоответствие приводит к увольнению. После окончания испытательного срока увольнение весьма посредственного работника может оказаться весьма трудным делом. Когда в фирме действует профсоюз, особенную значимость в процессе отбора приобретает выявление наиболее продуктивных работников. По завершении испытательного срока работники попадают под защиту соглашения между профсоюзом и администрацией, и при изменении статуса работника условия соглашения должны выполняться.

6.4.2. Процесс отбора

В состав процесса отбора обоснованно можно включить все этапы и работы, включая элементы предварительного «заочного» отбора, производимые после привлечения кандидатов на вакансию и связанные с определением качеств работника, независимо от метода, объема и состава используемой информации:

1) поиск и рассмотрение кратких резюме (размещенных в средствах массовой информации при строгом лимите размера);

2) уточнение имеющихся или получение при необходимости дополнительных данных по сравнению с кратким резюме;

3) анализ и отбор профессиональных резюме;

4) предварительная уточняющая беседа (возможно, по телефону);

5) составление шорт-листа претендентов, приглашаемых на интервью;

6) предварительное интервью, на котором быстро отсеиваются явно неквалифицированные кандидаты;

7) заполнение кандидатом бланка фирмы (заявления) о приеме на работу;

8) серия отборочных тестов;

9) собеседование (интервью) при приеме на работу;

10) проверка рекомендаций и биографических данных;

11) успешно прошедший все это кандидат проходит в компании медицинский осмотр. Человека нанимают, если результаты врачебного осмотра удовлетворительны;

12) решение о найме и его условиях.

6.4.3. Анализ и отбор по профессиональным резюме

Для анализа резюме можно воспользоваться следующей методикой [59].

1. Составить перечень оценочных характеристик, которые должны отражать:

• соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения;

• лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;

• соответствие уровню образования;

• предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы;

• стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается завышенная самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к фирме);

• присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и / или